Conexão Profissioanal

Sabemos que a demanda por soluções fáceis, inovadoras e com resultados imediatos tem pressionado o aperfeiçoamento e a inovação constante das empresas na busca por melhores resultados. Este cenário tem feito, cada vez mais, com que novas ferramentas e alternativas de gestão que prometem ajudar a resolver a carga crescente de problemas “viralizem” e virem moda entre empresários e gestores. Porém, esses modismos podem ser mais uma armadilha.

É compreensível e legítimo que as empresas busquem soluções mais rápidas e que tragam conforto e “segurança” para os seus problemas. Afinal, o que pode dar errado se a mesma prática foi um sucesso em outra organização ou se um colega da área indicou uma nova ferramenta revolucionária? A resposta é que sim, muita coisa pode dar errado. Afinal, cada empresa é um “mundo”, com suas particularidades e diferentes necessidades.

O grande desafio do mercado atual, tão competitivo, tem sido se manter antenado com as inovações, sem embarcar nos modismos, que podem ser passageiros por suas próprias características. Neste caminho, o mais importante é ter cautela. Não se deve comprar uma ideia só porque ela se vende como mágica ou milagrosa. É essencial conhecer a ferramenta ou nova prática, fazendo uma análise crítica e observando experiências de outras empresas com perfis similares.

Em seguida, deve-se buscar conhecer as vantagens e fragilidades do que está sendo proposto. Com isso, é possível avaliar a adequação dessa prática ou ferramenta à realidade empresarial e às condições do momento. No fim das contas, é como lidamos com a moda, por exemplo. A cada estação, são ditadas novas tendências em modelagem, cores, padrões. Cabe ao consumidor entender se essas tendências se encaixam no seu perfil e preferências. Na gestão é igual. É preciso avaliar se a ferramenta que está na moda também “nos cabe”.

Em momentos de crise e recessão como esse que estamos enfrentando, não é difícil encontrar alguém que esteja passando por dificuldades financeiras e que, ao invés de buscar resolver o problema efetivamente, tenha optado simplesmente por ignorá-lo, achando que assim vai diminuir a angústia do endividamento. São pessoas que evitam olhar o extrato bancário ou que até mantém um acompanhamento de gastos, mas que quando veem as contas entrando no vermelho, preferem não ver e “abandonam os instrumentos e mecanismos de controle”. Mas, na prática, quais são os riscos dessa decisão?

No senso comum, ter saúde financeira significa que existe um equilíbrio entre o dinheiro que sai e o que entra. Saber disso e acompanhar sistematicamente se as contas estão fechando no “azul” não exige que a pessoa seja especialista na área de finanças. É algo básico e que simples ferramentas de controle podem resolver.

Entretanto, o que vemos são pessoas se endividando cada vez mais e, pior, muitas sequer têm noção disso ou optam por “fechar os olhos” para o problema para não se frustrarem. Porém, uma coisa é certa: adiar a solução ou abandonar o controle não vai fazer a dívida desaparecer, pelo contrário. Só vai gerar o famoso efeito “bola de neve” e aumentar o problema e suas consequências.

A conta do descontrole virá de toda forma e com ela a sensação de ter que correr para sanar um prejuízo que, na grande maioria das vezes, já tomou uma proporção tão grande que se torna muito mais difícil e angustiante de resolver. É importante estancar o processo antes que suas consequências levem a impactos negativos no desempenho profissional.

Por isso, a dica de ouro é: não desista do controle financeiro, mesmo diante das dificuldades! Ele é extremamente necessário para nos situar na realidade que estamos vivendo e indicar até quanto podemos gastar no dia a dia sem cair na armadilha do endividamento.

Quem nunca escutou aquele ditado que diz: “a curiosidade matou o gato”. Esta conotação negativa para as pessoas que são curiosas e “metidas” em assuntos diversos é muito comum na sociedade, inclusive dentro do mercado de trabalho. Porém, quando é bem utilizada, a curiosidade pode ser considerada como um propulsor para ocupar posições mais estratégicas.

Buscar e conectar informações sobre a sua e outras áreas, perguntar e mostrar interesse sobre o funcionamento dos processos, se colocar ativamente diante das dificuldades e desafios, mesmo que estes não estejam diretamente ligados à sua função. Todas essas são atitudes de profissionais que se colocam como protagonistas das suas carreiras. Além disso, cada vez mais, o mercado de trabalho tem buscado pessoas proativas, que vão além das responsabilidades contratadas e que conseguem ter outros olhares sobre o mundo.

No entanto, ainda são muitos os profissionais que acham que, agindo assim, serão vistos pejorativamente como intrometidos e curiosos, e acabam assumindo uma atitude passiva e restrita no dia a dia de trabalho, o que também não irá agregar positivamente à sua imagem. Por isso, é preciso saber separar a curiosidade como qualidade e como defeito, e o limite é tênue.

Uma coisa é ser curioso só por ser, para ter acesso a informações reservadas que não lhe dizem respeito ou utilizá-las como moeda de troca ou poder. Outra bem diferente é ser curioso com um propósito, buscar o conhecimento para poder ajudar de alguma forma, para fazer parte do processo e interferir positivamente nos resultados.

Empresas que primam pela competitividade pedem por profissionais que tenham essa atitude positiva, que buscam as informações necessárias para realizar seu trabalho com excelência e que as utilizem em benefício do futuro da organização. Caso contrário, a iniciativa pode ser entendida como uma curiosidade alheia, sem propósito e desnecessária, ou até mesmo ver vista com desconfiança. E isso é muito ruim para qualquer profissional.

Com mercado cada vez mais competitivo, tornou-se essencial, para profissionais e empresários, fortalecer o networking. Também conhecido como “rede de relacionamentos”, quando é bem feito, o networking faz a diferença, pois permite abrir portas para diversas oportunidades, conquistar novos clientes, ajudar e ser ajudado nos desafios do dia a dia empresarial. Porém, a prática também exige alguns cuidados.

Muitas pessoas ainda acham que fazer networking consiste em ir para eventos aleatórios e levar um “bolo” de cartões de visita para distribuir. Não é bem assim. Entregar dezenas de cartões ou ter milhares de amigos nas redes sociais não significa, necessariamente, que você está criando uma rede de relacionamentos apropriada e que realmente funcione. O verdadeiro networking se baseia em relações de troca, em se fazer conhecido no meio em que atua e precisa se relacionar. Mas para conquistar todos esses benefícios, é preciso estratégia. A principal delas é saber onde circular.

São muitas as ofertas de eventos, meet ups, fóruns de discussão e demais situações que podem proporcionar a interação com novas pessoas, mas nem todas elas serão efetivas. Por isso, é essencial escolher quais espaços são mais estratégicos para sua área de atuação e buscar se inserir neles. Saber se portar adequadamente nesses ambientes também faz diferença. O profissional, para se destacar, não pode ficar passivo, porém assumir uma postura de “estrela” pode ser uma armadilha.

O ideal é se colocar com consistência, sabendo onde se incluir e respeitando o espaço do outro, ter clareza do que vai dar visibilidade entre as suas competências e, além disso, atentar para a própria imagem, pois ela vai refletir na forma como as pessoas o veem. E lembre-se: depois de estabelecidas, é necessário investir tempo para cultivar as relações criadas através do networking, do contrário você correrá o risco de cair no esquecimento.

“Uma das características fundamentais da liderança é o seu discurso. A habilidade do gestor para envolver, motivar e influenciar a equipe através da fala, lhe dá condições de conduzir e ser respeitado pelo grupo” – Heródoto Barbeiro, em “Falar para Liderar”. No entanto, muito embora a essencialidade da comunicação seja reconhecida, muitos gestores acabam esquecendo da importância de atentar para o que as pessoas estão falando ao seu redor.

No dia a dia da gestão, o líder precisa estar atento para ouvir e interpretar o discurso da sua equipe, que pode se apresentar de duas formas: aquilo que é explicitado, dito e conhecido por todos; e o que fica implícito e não é, ou mesmo não pode ser dito, reconhecido ou admitido.

Ou seja, o gestor deve ter atenção, também, ao que não é dito, além das falas isoladas que, muitas vezes, podem ser parte da percepção coletiva. Não é incomum encontrarmos gestores que desconsideram uma crítica ou opinião diferente da sua por acharem que aquilo não reflete o pensamento comum da equipe. Porém, é fato que, no exercício da gestão, qualquer discurso é significativo, mesmo aquele que se apresenta de forma estranha, inusitada ou até mesmo “irracional”, como, por exemplo, os atos falhos, esquecimentos, comentários “casuais”, “enganos” de comunicação, etc.

Não se pode tomar apenas uma fala como verdade absoluta, mas, ao mesmo tempo, não se deve desconsiderá-la de imediato. É preciso tentar fazer conexões com o contexto em questão, com o objetivo de encontrar significados que podem ser respostas ou hipóteses para o que está sendo dito. Por outro lado, o gestor também precisa estar atento à ausência do discurso.

Uma equipe que não se expressa demonstra que algo pode estar errado na relação entre líder e liderado. Pode indicar, por exemplo, que os profissionais não se sentem confortáveis e seguros em dialogar ou expor opiniões e críticas para o gestor. Em resumo, a atuação gerencial traz com ela inúmeros desafios, e saber escutar é um deles. Afinal, como já dizia Peter Drucker: “o mais importante na comunicação é ouvir, e ouvir o que não foi dito”.

Recontratar um ex-empregado – por mais positiva que tenha sido a experiência anterior – tem suas vantagens, mas também alguns riscos e, por isso, é preciso avaliar com cuidado para não tomar uma decisão precipitada.

Se você é gestor e pretende dar uma segunda chance a algum antigo colaborador, o primeiro passo antes de decidir pela recontratação deve ser verificar se a empresa permite ou não esta prática, além de checar questões legais que precisam ser atendidas, como, por exemplo, o tempo entre a demissão e o possível retorno.

Caso a recontratação seja legal e permitida pela política de RH da empresa, é hora do segundo passo: levantar o real motivo da saída do profissional. A demissão pode ter sido ocasionada, por exemplo, por corte de gastos, e não por falta de alguma competência, e isso seria um bom argumento para a recontratação. Porém, é preciso entender se a razão do desligamento teve alguma relação com as habilidades, postura e até mesmo caráter do profissional, caso contrário, pode-se estar decidindo pelo retorno de um problema já sanado no passado na ocasião da demissão.

Caso o cenário seja positivo, a recontratação pode ser uma boa alternativa e trazer ganhos. Contratar alguém que já conhece a empresa, sua cultura, história e a função, certamente são pontos favoráveis. Isso porque, quando se traz um novo profissional do mercado, é preciso tempo, disposição e às vezes até aporte financeiro para treiná-lo e integrá-lo à equipe.

Além disso, uma recontratação pode gerar um compromisso maior com a oportunidade quando o profissional enxerga a aposta que a empresa está fazendo ao reintegrá-lo ao grupo e a chance que está sendo dada a ele. Mas uma premissa importante para o sucesso dessa nova contratação é que nenhum dos lados crie expectativas apenas com base na experiência passada. É preciso firmar novos acordos, normas de conduta e pactuar as entregas que serão exigidas. Uma experiência bem sucedida não é garantia de sucesso para as próximas.

Mudar gera desconforto e incertezas. Porém, principalmente nos dias de hoje, as mudanças são cada vez mais constantes e necessárias nas empresas. Mas, apesar de serem feitas visando a melhoria das atividades, nem sempre são “vistas com bons olhos” por aqueles que deverão se adaptar aos novos cenários. Cabe às lideranças a competência para gerenciar a mudança, mobilizando o apoio e compromisso das equipes.

Toda mudança é acompanhada de movimentos de resistência. Aqueles que acham que mudar é ruim, têm dificuldades em manter o foco no que precisa ser feito, se sentem ameaçados e podem acabar sabotando o projeto, seja inconscientemente ou até mesmo de forma proposital. Por isso, o primeiro passo na hora de viabilizar uma mudança é fundamentá-la para os empregados. Mostrar porque ela precisa ser feita, o que se espera de resultados, como ela irá impactar na equipe e na empresa. Isso porque, quanto mais benefícios o profissional for capaz de perceber em uma mudança, mais ele se sentirá motivado a participar de seu processo.

Depois, é o momento de avaliar as condições para que o ajuste aconteça. Nessa etapa, é importante que o gestor defina quem participará do projeto de mudança e quais serão os recursos de pessoal e técnicos exigidos. Com isso, é hora do planejamento. Devem ser colocados no papel todos os passos para que a mudança se concretize: o que precisa ser feito, o cronograma de atividades, quem será responsável por cada uma delas, etc.

Feito isso, começa a fase do acompanhamento. É necessário que o gestor monitore de perto, a fim de corrigir rumos, fazer alterações e redefinir metas, sempre que for preciso. Ao mesmo tempo, é importante que o líder busque identificar as pessoas que estão resistindo às mudanças para tentar desmontar o movimento contrário, ou, pelo menos, administrá-lo de perto. Além disso, é estratégico se cercar de aliados da equipe que possam disseminar para os demais a importância do engajamento de todos durante a transição.

Ou seja, uma coisa é certa: quanto mais pessoas conseguirem visualizar os ganhos potenciais e enxergar as mudanças como necessárias e naturais, mais elas irão influenciar os outros, aumentando as chances de sucesso do projeto.

É fato que os jovens profissionais que estão ingressando agora no mercado de trabalho têm um perfil mais inquieto e imediatista, muitas vezes idealizam a própria carreira e as oportunidades e, no geral, estão sempre pensando que a “grama do vizinho é mais verde que a sua”. Por isso, não são raros os casos de empregados que pedem demissão da empresa em que trabalham e, em pouco tempo, se arrependem ao ver que a realidade não era exatamente aquela que enxergava.

Os gestores têm papel fundamental para evitar situações como esta, tendo em vista que, uma vez que o profissional pede demissão pensando que vai encontrar mais vantagens em outra empresa, ele poderá ter dificuldades em ser recolocado caso se arrependa. O mercado não está fácil e boas oportunidades são difíceis de serem encontradas. É importante que os líderes, no exercício da função de formar e desenvolver equipes de trabalho competentes e estáveis, mostrem aos mais jovens e inexperientes profissionais que muitas oportunidades de trabalho ditas como irrecusáveis, em pouco tempo, se revelam como grandes ameaças à carreira profissional.

E na direção de formar e desenvolver equipes de trabalho estáveis e comprometidas com a organização, as lideranças precisam dar visibilidade para as pessoas dos benefícios que a empresa oferece, seus pontos positivos, boas práticas, desafios e perspectivas de futuro, bem como criar condições para que os profissionais se sintam valorizados, reconhecidos e “apaixonados” pela empresa e pelo trabalho que realizam. Quando a gestão não tem transparência, não ouve as críticas e é inflexível nas decisões, isso pode despertar nos profissionais o interesse em conhecer e buscar outros locais de trabalho onde acham que serão mais valorizados.

Por isso é tão importante que o líder, pessoa de hierarquia superior mais próxima da equipe, assuma este papel de formador e desenvolvedor, mesmo que tenha que “pegar na mão” de algumas pessoas mais resistentes para se fazer entender.

Quando se deparam com situações como queda na produtividade e falta de motivação nas suas equipes, muitos gestores ainda associam o problema ao dinheiro, mais precisamente à falta dele. Porém, no caso da gestão de pessoas, nem sempre as soluções passam apenas pela questão financeira.

Reclamações como “minha equipe não é grande o suficiente” ou “se a empresa pagasse melhor os empregados, minha equipe daria mais retorno” e até mesmo “não tenho verba para melhorar os processos nem contratar profissionais mais qualificados” são comuns entre esses gestores que vinculam o sucesso e o insucesso do trabalho à parte financeira. A verdade é que é muito mais fácil encontrar justificativa em fatores externos, ao invés de buscar soluções criativas, de baixo custo e/ou rever a própria forma de atuação.

A experiência mostra que disponibilizar tempo para orientar e acompanhar as atividades delegadas para a equipe, praticar com mais regularidade feedback, dando visibilidade às necessidades de melhoria, compartilhar informações sobre os projetos estratégicos e ser respeitoso com as pessoas são exemplos de práticas de gestão que não custam dinheiro e têm impacto direto e positivo na produtividade. Por isso, antes de colocar a causa de todos os problemas no financeiro, é importante fazer alguns questionamentos, tais como:

• A equipe está bem alinhada? As responsabilidades estão bem divididas ou alguns empregados estão sobrecarregados?

• Como está a qualidade do seu vínculo com a equipe? As pessoas o veem como alguém confiável e que as representa?

• Existe um canal de comunicação aberto com a equipe? Os empregados se sentem à vontade para expor anseios, opiniões ou críticas?

• Quais alternativas práticas de reconhecimento sem custos são possíveis de implantar para motivar mais os empregados?

É uma ilusão pensar que só o dinheiro é capaz de mobilizar as pessoas. Quando há qualidade nas relações e identificação com o trabalho realizado, ter uma equipe engajada e que entrega resultados torna-se apenas uma consequência.

Araiva é natural dos seres humanos e, portanto, qualquer um, sem distinção, pode vir a apresentar esse tipo de reação. Porém, especialmente no ambiente de trabalho, é preciso aprender a controlar esse sentimento e evitar agir por impulso.

Na vida profissional, são frequentes os momentos em que os profissionais se veem diante de situações difíceis e momentos de crise e, infelizmente, não é incomum encontrarmos gestores e dirigentes com dificuldade de controlar seus impulsos na hora da pressão e, consequentemente, da raiva. Descontar a insatisfação em cima dos profissionais da equipe acaba sendo a via de escape de muitos. Mas o que essas lideranças desconsideram é o poder operacional que essas pessoas têm nas mãos. Afinal, são elas que fazem as engrenagens da empresa girar e os resultados acontecerem.

É importante entender que ameaças, retaliações, repreensões públicas e tratamento grosseiro e inadequado pode até causar uma sensação de alívio, mas não são o caminho para inspirar lealdade e motivação nos empregados. Pelo contrário, quando o gestor se deixa descarrega sua raiva nas pessoas, acaba instalando um clima de terror e insegurança na equipe, e ao invés de resolver o problema vai criar outro ainda maior.

Por isso, principalmente para quem ocupa cargos de liderança, investir no autocontrole é essencial. Mesmo que esteja com razão, agir movido pela raiva sempre trará resultados negativos. Então, a dica é: diante de um momento difícil, respire e encontre o seu mecanismo de controle das emoções – cada indivíduo tem o seu, pode ser dar uma caminhada, escutar uma música ou contar até 10, por exemplo. Ter controle dos sentimentos é possível e pode ser desenvolvido no dia a dia. Basta querer, acreditar e não desistir de tentar.