Conexão Profissioanal

Ao contrário do que algumas pessoas ainda pensam, a missão de fortalecer a marca da empresa não é responsabilidade apenas da área de marketing. Cada empregado tem o potencial de contribuir e deve ser um representante da marca. Afinal, um profissional ganha o sobrenome da empresa para a qual trabalha, e a forma como a representa “da porta para fora” vai contribuir para a imagem dela no mercado.

Já que a marca, sua missão, visão e valores, juntos, compõem o DNA de uma empresa e é o que conecta o cliente ao produto ou serviço prestado, um dos principais papeis dos gestores é transmitir para suas equipes essas características, tudo aquilo que dá “alma” ao negócio. Esse enquadramento deve começar desde o processo de integração de um novo empregado e precisa ser contínuo.

Como embaixadores da organização – e responsáveis por representar a empresa nos eventos, nas redes sociais e em cada atitude – os empregados precisam estar alinhados em um discurso unificado e seguir um padrão de comportamento que transmita a essência e os valores empresariais.

O desafio é se manter sempre atualizado sobre os posicionamentos da empresa, pautando suas atitudes, seja em ambientes de negócios ou fora deles, de acordo com essas premissas.

Administrar os conflitos do dia a dia, comunicar decisões, desenvolver, engajar e motivar suas equipes são responsabilidades do gestor. Porém, muitos líderes ainda transferem as tarefas relacionadas à gestão de pessoas para a área de Recursos Humanos, principalmente aquelas tidas como mais incômodas ou difíceis de lidar.

É muito comum nos depararmos com a ideia de que a gestão de pessoas é uma responsabilidade exclusiva do RH. No entanto, os principais responsáveis por cuidar do capital humano de uma empresa são os seus gestores, e esse papel é indelegável. Quando eles transferem essas tarefas, seja porque querem focar na área técnica e nos resultados ou porque têm dificuldade com o tema, acabam expondo suas fragilidades e enfraquecendo sua liderança perante a equipe.

Por isso, é muito importante saber diferenciar os papeis do RH e os do gestor. O RH tem como principal função assessorar, ser o suporte dos líderes no desenvolvimento das equipes, na solução de conflitos e no engajamento com o trabalho. Ou seja, eles entram na história para auxiliar no desafio de lidar com gente, produzir resultados e promover um bom ambiente de trabalho, e não para resolver os problemas de gestão de pessoas no lugar do gestor.

Para que isso aconteça, o RH precisa deixar claro qual é o seu lugar e responsabilidades na empresa e, além disso, incentivar que o líder assuma seu papel na gestão de pessoas. Quando esse trabalho é feito em conjunto, fica mais fácil aprimorar o desenvolvimento dos profissionais e implementar estratégias eficazes para manter os empregados mais motivados e reter os talentos.

Ser o melhor na área em que atua, fazer todos os cursos disponíveis no mercado, ter um currículo de excelência, não cometer erros, conquistar uma promoção atrás da outra para chegar no topo o quanto antes e ganhar muito dinheiro. Todas essas conquistas definem um padrão de profissional “feliz e realizado”, aquele que é bem-sucedido, que sempre soube exatamente qual era o seu propósito de vida e conseguiu alcançá-lo. No entanto, a busca desenfreada por esses ideais poderá vir acompanhada de muitas frustrações, angústias e arrependimentos.

Muita gente ainda associa o conceito de felicidade e realização unicamente ao sucesso profissional, já que ele nos traz a sensação de prestígio e poder. É claro que devemos construir um projeto claro de futuro e buscar concretizá-lo, mas com a consciência de que não é só a dedicação à carreira profissional que nos fará completos e realizados.

A grande verdade é que quase sempre as coisas não acontecem como a gente quer. Não podemos desanimar diante de erros e falhas e nem achar que “tudo está acabado porque descobriu que não tem as competências necessárias para ocupar uma função mais estratégica”. Profissionais bem-sucedidos não são perfeitos e nem precisam ser para se sentirem realizados e felizes.

É normal e humano errar, sentir raiva, inveja, tristeza e insatisfação com o rumo da própria vida de vez em quando. Isso não quer dizer que você falhou ou que sua vida é um verdadeiro fracasso. Mas como administrar as expectativas em relação a si mesmo e minimizar as frustrações?

A resposta é simples: equilíbrio. Saber gerenciar as próprias emoções e ter a vontade de buscar a sua melhor versão sempre, mas sem desconsiderar os limites. Aquilo que nossa consciência determina por imperfeição pode ser transformada na força que nos impulsiona para uma vida plena e sem culpas por não alcançarmos o impossível.

Sensação de exaustão, isolamento, angústia para ir trabalhar, tensão emocional e estresse crônico. Esses são alguns sintomas da Síndrome de Burnout – ou síndrome do esgotamento profissional – um distúrbio psíquico descrito pela primeira vez em 1974 e que vem sendo, cada vez mais, tema de debate no meio empresarial. E o quadro é realmente alarmante: segundo pesquisas, o Brasil figura em segundo lugar no ranking dos países mais afetados pela síndrome, atrás apenas dos EUA, onde o estresse no trabalho já é considerado um problema de saúde pública.

Isso porque o estresse está relacionado a muitas doenças e é psicossomático, portanto, reflete não só nos quadros mais conhecidos, como ansiedade e depressão, mas sim como outras doenças. Dermatite, excesso de sudorese, taquicardia, náuseas, hipertensão, falta de ar e enxaqueca são algumas delas. Isso prejudica ainda mais a produtividade e a permanência do profissional afetado no local de trabalho, o que deveria acender o “alerta vermelho” para as empresas.

Porém, não é incomum encontrarmos gestores desconectados da responsabilidade de criar ambientes de trabalho saudáveis física e emocionalmente. Como o modelo de gestão tem interferência direta no clima da empresa e, consequentemente, na saúde mental dos empregados, é papel indelegável do líder estar atento aos sinais de esgotamento profissional na sua equipe e buscar o desenvolvimento de estratégias para promover a qualidade de vida e o bem-estar no dia a dia de trabalho.

Definir metas reais, proporcionar condições para que profissionais consigam atendê-las, evitar a sobrecarga de trabalho, planejar ações que incentivem a socialização e o relaxamento dos empregados e, principalmente, atuar com um modelo de gestão baseado no respeito, cuidado, estímulo e reconhecimento são algumas estratégias essenciais para evitar que o problema afete os profissionais e, consequentemente, os resultados da empresa

Com as expectativas de aquecimento na economia brasileira, é normal que os profissionais esperem das empresas um aumento de salário ou melhoria nos benefícios. No entanto, o cenário ainda é de incertezas para o mercado e, por isso, as organizações precisam saber administrar as expectativas dos seus empregados para evitar frustrações.

Numa economia em recessão, todos perdem poder de compra e o sentimento de estar empobrecendo se torna real. Então, é natural que as pessoas busquem, nas empresas onde trabalham, uma melhoria salarial e a equalização das perdas logo que os primeiros sinais de melhora nos resultados se tornam visíveis. Só que, muitas vezes, as organizações não conseguem atender essas demandas, porque a conta não começa a fechar tão rápido assim. Mas como evitar que os profissionais se decepcionem quando o tão esperado aumento não sai?

Se o gestor perceber que as expectativas estão elevadas e que não serão atendidas, o melhor caminho sempre será o da transparência, já que não se mostrar disponível ao diálogo só abrirá espaço para mais insatisfações. Não tratar a questão ou até fazer promessas impossíveis de serem cumpridas, não resolverá o problema, pelo contrário. Pode torná-lo ainda maior, instalando um clima de desmobilização e um sentimento de desrespeito e desconsideração por parte da empresa.

É importante que o gestor explique que a situação da empresa ainda não é positiva, mas que a questão não está esquecida. Ter consciência dos desafios que a organização enfrenta, suas dificuldades e os resultados alcançados vai ajudar o empregado a ter uma visão mais realista dos fatos, o que, consequentemente, vai equilibrar suas expectativas com relação ao aumento de salário.

Apesar de ser uma característica inerente do ser humano, a competição, de modo geral, ainda é tratada como tabu ou algo pejorativo. Porém, não podemos desconsiderar que ela faz parte da realidade de qualquer empresa e pode motivar e gerar bons resultados tanto para o profissional, quanto para a empresa. No entanto, é preciso fazer uso de práticas que mobilizem a competição entre as pessoas, mas que não desestimulem a necessidade de cooperação entre elas.

É muito importante enxergar a linha tênue que divide a competição saudável da competição desleal. A primeira incentiva o empregado a buscar sempre bons resultados, tornando-o mais dedicado, atento, afiado e focado nas boas oportunidades. Mas quando há competição de modo excessivo, instala-se um ambiente de pressão que prejudica o clima organizacional, comprometendo significativamente a produtividade dos profissionais.

Isso porque corre-se o risco de desestimular o trabalho em grupo e tornar os profissionais mais individualistas, a partir do momento em que passam a enxergar uns aos outros como “inimigos ou adversários”. Por isso, é preciso equilíbrio nas práticas de gestão para incentivar colaboração, o sentimento de corresponsabilidade e a integração entre as áreas.

Neste caminho, cabe aos gestores investir em práticas que incentivem um clima de competição saudável nas equipes como, por exemplo, estabelecendo metas desafiadoras, porém possíveis de serem alcançadas, reconhecendo os bons resultados, dando feedbacks adequados de acordo com a situação, entre outras estratégias. Deve-se ter uma preocupação permanente em estabelecer uma competição sadia e estimulante para todos, sem prejuízo dos vínculos.

Na hora de estabelecer uma governança na empresa familiar ou formatar um plano de sucessão, é comum que as famílias empresárias procurem livros e especialistas nos temas, em busca de uma fórmula pronta para suas necessidades. Porém, é preciso atentar que as teorias devem ser utilizadas como referenciais para a construção de alternativas, não como soluções incontestáveis, e que a melhor forma de aprender ainda é trocando informações e experiências.

Infelizmente, quando se trata de empresas familiares, ainda há muita resistência em compartilhar questões particulares e expor conflitos, erros e acertos da família. No entanto, é preciso compreender que os ganhos dessa troca valem a pena e que os casos de sucesso, considerando realidades similares, podem servir de inspiração e ajudar a orientar a tomada de decisão na direção correta, evitando possíveis fracassos, muitas vezes já vivenciados por outras organizações.

É fato que todas as empresas familiares estão em busca de manter a competitividade ao mesmo tempo em que atravessam gerações. Por isso, discutir problemas e soluções deve ser visto como construção de um saber comum. Neste caminho, vale buscar entender com outras famílias empresárias como se deu o processo de sucessão, como se formou o conselho de família, o que se discute nesses encontros, resistências encontradas, desafios e cuidados que precisam ser considerados, entre outros pontos.

Mas lembre-se: principalmente quando se trata de pessoas, a solução mais adequada não deve ser um simples copiar e colar. Afinal, cada empresa familiar tem suas características e peculiaridades, e o que funcionou em uma pode não dar o mesmo resultado em outra. O conhecimento adquirido através da troca de experiências deve ser utilizado como referência, mas as resoluções devem ser construídas “dentro de casa”.

Atravessar gerações ainda é prerrogativa de um número muito pequeno de empresas familiares, já que poucas conseguem superar o desafio da formação dos sucessores. E uma das causas para esse insucesso é o receio dos fundadores ou líderes em confiar aos herdeiros o comando do negócio.

Não é incomum escutarmos, no meio empresarial, histórias de fracasso ou sobre determinada organização que perdeu sua essência após a mudança de comando. São casos que existem sim, mas deixar de estimular que as gerações mais novas entrem nos negócios da família por medo dos conflitos ou das mudanças que eles poderão trazer não é a solução. Pelo contrário, pode até provocar o desaparecimento da empresa familiar.

A experiência mostra que, na maioria das vezes, a entrada da nova geração nos negócios da família torna-se mais difícil pelo insuficiente cuidado com o processo de formação dos herdeiros. Isso porque é fator condicionante para a longevidade das empresas familiares que os mais jovens sejam preparados desde cedo para o papel que desempenharão no futuro, seja como membros do conselho de família, do conselho de sócios ou acionistas ou, até mesmo, como executivos.

Para proteger o legado da família empresária, é preciso, principalmente, que as gerações dialoguem. O futuro herdeiro deve saber como é trabalhar na empresa, conhecer a sua história e cultura, além de entender de que forma suas competências e habilidades o credenciam a atuar na organização.

Quando essa preparação acontece e é bem feita, os herdeiros tendem a enfrentar com mais naturalidade e capacidade os desafios da gestão e, principalmente, trazer o olhar inovador que as empresas familiares precisam ter para se manterem competitivas ao mesmo tempo em que ultrapassam gerações.

Com a crise, muitas empresas deixaram de investir nos programas de estágio e não é incomum encontrarmos organizações que contratam estagiários considerando o custo mais baixo para cumprir tarefas operacionais. Porém, para empresas que querem se manter competitivas no futuro, pensar na formação desses jovens talentos é essencial.

Mais do que uma porta de entrada para o mundo corporativo, para muitos estudantes o estágio é o primeiro contato com a realidade e a prática da profissão escolhida. E, quando bem orientados e capacitados, os estagiários podem trazer ideias, novas formas de fazer e, inclusive, estimular a discussão sobre ajustes nos processos.

No caminho para a estruturação de um programa de estágio efetivo, a primeira tarefa é definir as etapas, que vão desde o processo seletivo e a integração dos estagiários até a formatação de uma capacitação, que deve considerar questões técnicas e, principalmente, o desenvolvimento de habilidades que sejam essenciais para a empresa.

A definição do perfil dos estagiários, com clareza das competências necessárias, vai ser um importante balizador para o sucesso do programa. Além disso, durante o processo de seleção, é importante buscar candidatos com projetos de futuro alinhados ao projeto da organização.

Planejar todas etapas é fundamental, mas não se deve esquecer do monitoramento constante dos resultados ao longo do contrato de estágio, para orientar e corrigir falhas. Além disso, deve-se prever no programa a inclusão dos estagiários nas áreas mais estratégicas para a empresa. Afinal, eles podem ajudar e muito em questões como modernização e comunicação quando são estimulados a olhar para o negócio.

Não é incomum, dentro das empresas, a disseminação da ideia de que os bons líderes são aqueles que nunca falham, são detentores de muito conhecimento e conseguem resolver todas as dificuldades com facilidade. Mas será que acreditar nesse ideal de liderança não é uma grande armadilha? Afinal, é possível encontrar esses super-heróis da gestão?

A resposta a esse questionamento é simples e objetiva: não, não é possível ser um super-herói na vida real, infelizmente. Ao mesmo tempo, existe sim a fantasia de que a liderança pode ser infalível e ter super poderes. Seja por parte da equipe, que idealiza seus líderes, como por parte da empresa, que deseja que os gestores sejam capazes de solucionar as dificuldades e administrar qualquer situação sem nenhuma contrapartida pela organização. Mas, atenção! Esse conjunto de expectativas revela nada mais do que desejos, fantasias e ideais, mas não deve ser assumido como realidade nem pela equipe, nem pela empresa e tão pouco pela liderança.

Para ser bem sucedido, o líder precisa, antes de mais nada, saber separar as expectativas da empresa e de seus liderados que são legítimas e fazem parte do escopo do seu trabalho daquelas que são irreais ou imaginárias. Além disso, é necessário ter clareza das suas limitações e não querer “abraçar o mundo”. Quando o gestor se coloca numa posição de tentar atender a todas as expectativas que são depositadas nele, o resultado, na certa, será de muita frustração.

Quando isso acontece, ele acaba centralizando todas as demandas e responsabilidades. Sobrecarregado, a capacidade de concentração e realização ficará comprometida, os erros e as irritações invariavelmente irão aparecer e tudo isso terá impacto imediato nas suas entregas e imagem profissional. Portanto, cuidado para não cair nessa armadilha sedutora, assumir o papel de super-homem e acabar como um fracassado.