Conexão Profissioanal

Muito se fala sobre a diversidade nas empresas, que cada vez mais contam com empregados de culturas, perfis e valores diferentes. Se, por um lado, essa diferença pode ser enriquecedora, por outro, ter profissionais com visões e estilos diferentes, quando não são bem administrados, pode aumentar as dificuldades consideravelmente. E saber lidar e gerenciar os conflitos, é tarefa indelegável do gestor.

O que vemos na realidade das organizações é que muitos gestores têm um visão equivocada e têm dificuldade em lidar com os conflitos inerentes ao dia a dia das equipes. Muitos até percebem que existem problemas, mas assumem uma postura “passiva”, ou até mesmo preferem fingir que nada está acontecendo, e esperam que eles se resolvam sozinhos. Mas a experiência mostra que, embora, de fato, o enfrentamento do conflito seja desconfortável, isto não faz aumentar o conflito em si. Ao contrário do que muitos pensam, não falar sobre o problema é que tem o efeito de acentuar as dificuldades.

Queda na qualidade do trabalho, ineficiência no atendimento ao cliente, clima organizacional negativo, aumento das rivalidades e disputas são apenas alguns exemplos dos efeitos negativos que podem ser trazidos por um conflito que não foi devidamente tratado. Sabemos que lidar com essas divergências é uma tarefa complexa e exigente, uma vez que envolve aspectos abstratos, o contexto organizacional e diversas outras variáveis, mas qualquer que seja o seu nível de complexidade, o conflito precisa ser abordado pelo gestor, cabendo-lhe, em princípio, decidir pelas alternativas de enfrentamento.

Neste caminho, algumas dicas podem ajudar os gestores no gerenciamento dos conflitos dentro da sua equipe:

1. Antes de tomar qualquer atitude, é necessário identificar onde está o problema e quem são os envolvidos. Ouça as partes e tente entender o que motivou o conflito;

2. É importante ser imparcial e não tomar partido. Colocar-se no lugar de cada um dos envolvidos pode facilitar o entendimento e a interpretação dos fatos;

3. Assuma um papel de facilitador, e não de solucionador de problemas. Incentive que os próprios envolvidos negociem a melhor forma de resolver o problema e, se necessário, ajude-os a construir a solução e pactuar os acordos;

4. Busque criar um ambiente organizacional que valorize o diálogo e tente resolver as dificuldades assim que elas surjam, sem deixar para depois.

Estou diretamente subordinado a duas diretorias diferentes. Na correria do dia a dia, nem sempre é fácil responder à quantidade de demanda e saber qual é a prioridade. Como responder aos dois gestores?

No dia a dia empresarial, quando os profissionais se deparam com a “duplicidade de chefia”, muitas vezes, ficam confusos em meio aos conflitos de interesses e a sobrecarga de trabalho, o que pode impactar diretamente no seu desempenho. Além disso, às vezes, diante de tanta pressão, o profissional escolhe seguir o caminho que considera mais fácil e conveniente, ao privilegiar tratar sobre determinado assunto com o gestor que é mais facilitador, mas não necessariamente o mais adequado, o que pode ser uma grande armadilha.

Então, por conta da complexidade dessas relações, é importante que se tenha muito cuidado neste trato, pois o risco de não conseguir dar conta das demandas, decepcionar os superiores e prejudicar a sua imagem profissional é grande. A melhor atitude é definir, junto aos superiores imediatos, o seu papel e responsabilidades como gestor, e pactuar o que deve ser tratado com cada um e como deve proceder em situações de conflitos de prioridades.

Uma alternativa é programar uma reunião sistemática em que todos estejam presentes para acompanhar os assuntos mais estratégicos e combinar os acordos, buscando um maior alinhamento possível. E o mais importante: procurar não fazer alianças privilegiadas com nenhum dos gestores e não ceder a pedidos que possam ir de encontro aos seus valores éticos e profissionais.

Quando contadas, as histórias têm o poder de encantar, conectar e aumentar o engajamento entre a empresa e suas equipes. Por isso, falar para os empregados sobre a trajetória da organização e em como ela se desenvolveu ao longo do tempo é essencial para criar neles o sentimento de pertencimento.

Apesar desse caráter motivador, nem sempre conversar sobre a memória empresarial é uma atividade que consta nas prioridades do gestor, seja por achar que todos supostamente já conhecem a história ou por não considerar esta troca importante. Porém, é preciso atentar que, ao saber dos detalhes do surgimento, desafios enfrentados e dificuldades superadas, chegando até a consolidação do projeto empresarial nos dias atuais, o empregado passa a enxergá-la com mais credibilidade, confiança e orgulho de poder fazer parte desse projeto.

Compartilhar essa memória e os principais marcos da organização é, inclusive, uma forma de dar visibilidade aos valores empresariais, expor a cultura organizacional e o “jeito de ser” da empresa. Além de ser um meio de fazer as pessoas compreenderem melhor algumas práticas organizacionais que talvez não fossem bem entendidas anteriormente.

É interessante, também, que os gestores estimulem os empregados a participarem de projetos que valorizem a memória institucional, seja através de depoimentos de quem estava lá no início da fundação, galerias de fotos ou, ainda, do resgate de fatos interessantes e curiosidades da trajetória empresarial.

Além de contribuir com o sentimento de valorização e reconhecimento como parte integrante da história, essa prática pode reforçar o sentimento de pertinência e o desejo de continuar fazendo parte desta trama.

Não é incomum nos depararmos com a ideia de que a gestão de pessoas é uma responsabilidade exclusiva da área de Recursos Humanos. No entanto, os principais responsáveis por cuidar das pessoas numa organização são os seus gestores. O RH entra nessa história para ajudar os gestores de pessoas no desafio de lidar com gente, produzir resultados e promover um bom ambiente de trabalho.

O RH tem um importante papel de assessorar os gestores no uso de ferramentas eficazes na gestão e no desenvolvimento de suas equipes, mas cuidar das pessoas é tarefa indelegável do gestor. É ele o responsável, por exemplo, por administrar os conflitos do dia a dia e por desenvolver, engajar e motivar suas equipes. Porém, ainda é uma visão distorcida para muitos gestores que transferem tarefas relacionadas à gestão de pessoas para a área de RH, principalmente aquelas tidas como incômodas ou difíceis de lidar.

Muitos deles podem pensar da seguinte maneira: “Promover ou comunicar um aumento de salário é comigo mesmo! Agora resolver conflitos, comunicar uma demissão e selecionar pessoas é lá com o RH”. Entretanto, é preciso atentar que, agindo assim, o gestor pode passar a imagem de um profissional que se esquiva das próprias responsabilidades, enfraquecendo sua liderança e confiança perante a equipe.

A prática tem mostrado que uma boa gestão de RH acontece quando o RH e os gestores de pessoas trabalham em parceria, estabelecendo políticas e procedimentos, desenvolvendo treinamentos e selecionando profissionais, discutindo soluções para situações difíceis, tudo isso sem perder o foco no que é importante para a organização e para as pessoas. Esse parece ser um caminho sem volta para as empresas que desejam chegar ao futuro em condições competitivas.

Não é incomum encontrarmos empresas onde as informações sobre a política de remuneração ficam restritas à diretoria ou, até mesmo, nem existem. No entanto, a política de remuneração é uma efetiva ferramenta de gestão que permite ordenar, de forma sustentável, as tomadas de decisões e o feedback, ao mesmo tempo que possibilita ao empregado uma maior visibilidade das possibilidades de crescimento dentro da organização.

Nesse contexto, é importante entender que remuneração não se trata apenas de salário. O conceito de remuneração é usado numa perspectiva global, abrangendo três dimensões: salário fixo mensal; a remuneração indireta, ou seja, os benefícios oferecidos pela empresa, como ticket refeição e plano de saúde, por exemplo; além da remuneração variável e participação nos lucros, baseadas em metas e desempenho.

O sistema de remuneração deve fazer parte da política de gestão de pessoas de uma organização e precisa estar adequado aos seus objetivos estratégicos, com critérios claros e disseminados para todos. Quando aplicado de forma justa, sem espaço para privilégios e soluções pontuais, pode ser considerado como um dos principais fatores motivacionais para os empregados, já que tem relação direta com o reconhecimento das atividades que estão sendo desenvolvidas, incentivando a meritocracia.

Principais ganhos de investir na implantação de uma política de remuneração justa:

1. Reforço dos vínculos do profissional com a organização, maior engajamento e compromisso com os resultados;

2. Atração e retenção de talentos;

3. Sentimento de justiça e reconhecimento do trabalho.

Os gestores têm papel determinante em todo processo e precisam ser treinados para comunicar bem e sustentar a política e os critérios de remuneração, buscando enfrentar a contradição inevitável entre desejo do empregado de ter uma maior remuneração e limite da empresa quanto à capacidade de pagamento.

Por fim, vale ressaltar que não existe receita pronta para uma boa política. Mesmo considerando eventuais referências de benchmarking, é preciso ter cuidado com modelos ideais. Cada empresa deve adotar o modelo mais indicado, de acordo com sua estratégica, sua condição financeira, seu perfil, as características dos empregados e as peculiaridades do negócio.

É um fato que diante da correria do dia a dia, da pressão do trabalho, das decisões a serem tomadas e das metas a serem cumpridas, muitas vezes é difícil manter o controle das próprias emoções. Porém, para um gestor, cujo cotidiano exige construir relacionamentos, ser exemplo, agir de forma estratégica e tomar decisões, “perder a cabeça” pode ser fatal.

Ao contrário disso, no mundo corporativo atual, manter o controle diante de situações difíceis e conseguir administrar os próprios impulsos são diferenciais competitivos.

Um líder que controla as próprias emoções, que ouve os integrantes da sua equipe, que mobiliza as pessoas para os resultados e considera suas opiniões e sentimentos, consegue estabelecer uma relação de confiança com o grupo e constrói um ambiente de trabalho mais produtivo, com pessoas mais engajadas e motivadas.

Mas quando o modelo de gestão é o de comando-obediência e o respeito se dá pelo medo, a equipe reage. As falhas, os esquecimentos e os mal-entendidos aumentam, e o dia a dia dos gestores fica bem complicado.

Frente a essa realidade, o exercício da paciência não é uma opção para a gestão de pessoas. Passa a ser compulsório. Aprender a lidar com limites e frustrações e saber que nem tudo acontecerá como esperado pode ser um bom começo no desafio do autocontrole.

A promoção para cargos de maior responsabilidade é uma estratégia utilizada no meio empresarial como uma prática de reconhecimento e motivação das equipes. Porém, para não cair na armadilha de promover um profissional equivocadamente e acabar colocando alguém que estava em um lugar de competência para uma posição de incompetência, é importante conhecer alguns cuidados que todo processo de promoção requer.

Quando opta por promover um integrante da equipe, o gestor precisa estar seguro da sua decisão, já que a partir do momento em que a mudança é feita, o desempenho do promovido passa a ser, também, responsabilidade dele. Isso porque, depois de promover um profissional, voltar atrás é complicado; colocá-lo de volta no cargo anterior quase nunca é uma opção. Na maioria das vezes, só existem duas alternativas: fazer dar certo ou desligar.

E para evitar o desconforto gerado por uma promoção equivocada e os custos trazidos por uma demissão desnecessária, o primeiro passo é checar o perfil do profissional que está sendo cotado para subir de cargo. Levante as suas qualidades, competências e seu potencial para identificar se ele atende às exigências necessárias para ocupar a oportunidade em questão. Em seguida, é preciso conversar abertamente com o profissional, dando visibilidade dos ganhos e riscos de assumir o novo desafio, e verificar se ser promovido e assumir as novas responsabilidades faz parte do projeto profissional dele.

E lembre-se: uma pessoa que será promovida nem sempre estará totalmente apta para exercer a nova função, e isso requer uma orientação e acompanhamento de perto por parte do gestor. Daí a importância de definir um planejamento com as ações necessárias para o desenvolvimento e capacitação do profissional.

A integração de novos profissionais é uma necessidade empresarial que muitas vezes não recebe a merecida atenção. Porém, é preciso lembrar: tão importante quanto a escolha de um bom profissional, é o processo de acompanhamento da chegada dessa pessoa à empresa, sendo esta uma das responsabilidades indelegáveis do gestor, que pode contar com a assessoria da área de RH.

Quando o novo profissional se sente acolhido, orientado e integrado à organização, e não apenas inserido nela, aumentam as chances dele ser bem-sucedido em suas atividades e de se sentir motivado e comprometido com o trabalho e com os resultados da empresa. Isso porque ele sabe exatamente qual é o seu papel na organização, o que se espera dele e como pode contribuir para o resultado final, além de poder contar com orientações sobre a cultura e o funcionamento da empresa.

Neste processo, alguns pontos não podem faltar:

• Apresentação sobre a empresa: missão, visão, valores, organograma, direitos e deveres da empresa e do empregado, possibilidades de desenvolvimento dentro da organização, dentre outras;
• Apresentação da equipe: principais atribuições e responsabilidades;
• Pactuação de um plano de atividades e alinhamento de expectativas e resultados esperados;
• Conversas sistemáticas para orientar e acompanhar as tarefas, esclarecer dúvidas e fazer os ajustes necessários;
• Avaliações periódicas e feedbacks sobre o desempenho. É fundamental verificar se as expectativas, tanto da empresa quanto do empregado, estão sendo atendidas.

Um processo de integração pode até parecer trabalhoso, mas quem faz garante que o resultado compensa. Os especialistas afirmam que as chances de sucesso da contratação aumentam significativamente e lembram que mais custoso é ter que encarar um novo processo seletivo num curto espaço de tempo, pois a contratação não vingou.

São muitos os gestores que reclamam que a rotatividade em suas equipes é grande, que contratam profissionais capacitados e eles acabam não entregando o resultado esperado. Mas será que esses gestores estão orientando corretamente os recém-contratados? Afinal, saber como formar uma equipe qualificada e comprometida com os resultados da organização nem sempre é tarefa fácil.

Uma equipe que trabalha em sintonia, formada por profissionais capacitados e produtivos é um dos principais desejos de todo gestor. Porém, um equívoco muito comum é achar que, na hora da contratação, apenas escolher um candidato bom tecnicamente, com um currículo cheio de títulos, cursos e capacitações é suficiente para garantir os resultados, esquecendo que a orientação é fator determinante neste processo.

Muitas vezes, o insucesso da contratação não passa pela falta de capacitação, mas pela falta de alinhamento de expectativas e resultados esperados, além da prática de feedback sistemático. Não dá para simplesmente esperar que profissional já chegue “pronto”, que ele adivinhe o que se espera dele, saiba quais são suas responsabilidades e a quem ele responde. O gestor tem o papel de orientar a sua equipe, apresentar todas as informações sobre o cargo a ser ocupado, sua importância dentro da organização, os objetivos a serem alcançados, metas e resultados a serem obtidos; enfim, construir o pacto de trabalho.

Se esse processo de orientação e acompanhamento não acontece, o profissional tende a ficar perdido nas suas atividades, o que, por sua vez, pode gerar insegurança e o sentimento de incapacidade, afetando diretamente na produtividade e na qualidade dos resultados. Por isso, antes de optar pelo desligamento de um profissional que não está atendendo as expectativas, é preciso que o gestor avalie sua própria conduta e se o problema não está sendo causado pela falta de um enquadramento e orientação adequada.

Para que o trabalho e os processos fluam de modo produtivo e eficiente, existe a hierarquia e, junto com ela, a autoridade. Gestores e subordinados precisam encontrar o equilíbrio exato nesta relação, para que a divisão de papeis, responsabilidades e o dar e receber ordens ocorra com confiança e profissionalismo.

Não é incomum encontrarmos nas empresas casos de profissionais que têm dificuldade em lidar com figuras de autoridade. Os jovens profissionais, muitas vezes, reagem inadequadamente ao cumprimento de ordens que são contrárias às suas posições. Já os mais velhos e experientes podem se sentir desconfortáveis quando elas vêm de gestores mais jovens e com menos tempo de mercado.

Para fazer valer a ordem necessária ao processo produtivo, o respeito à hierarquia, regras e acordos é indiscutível. E nessa direção, é comum os gestores buscarem uma aproximação maior da equipe imaginando que sendo “amigos” as coisas ficarão mais fáceis. Muitas vezes, essa proximidade vira uma “intimidade” que ultrapassa os limites do aceitável. É importante, sim, que existam vínculos de qualidade entre equipes e gestores, mas esses não podem se “misturar” a ponto de colocar em risco sua autoridade e não mais conseguir representar os interesses da empresa.

Porém, é preciso lembrar que autoridade é diferente de autoritarismo. Nos dias de hoje, querer que as coisas aconteçam através da imposição ou ameaça não faz mais nenhum sentido. Aumentar o tom de voz, ser grosseiro e ignorar as possibilidades de diálogo para impor as determinações são atitudes que não ajudarão em nada, mas prejudicarão bastante o engajamento e o comprometimento das equipes com o trabalho.

E o que é pior, as determinações não vão atingir seus objetivos, a relação de confiança será prejudicada e o sentimento de insatisfação tomará conta do profissional. Assim, legitima-se o líder autoritário e não o estratégico. E é o líder estratégico que sabe que a construção do futuro promissor é um trabalho de equipe.