Conexão Profissioanal

Empreender e gerir uma empresa exige muita dedicação, conhecimento e persistência. E quem está sozinho à frente de um negócio, sem contar com sócios para repartir as conquistas e dificuldades diárias, pode ter que encarar vários outros desafios.

Não são raros os empresários que optaram ou foram levados pelas circunstâncias a empreender sozinhos, sem a formação de uma sociedade. Porém, em determinado momento, os desafios desta liderança solitária irão aparecer, principalmente quando se deparar com o crescimento da empresa e nos momentos de tomada de decisões.

Não são raras as vezes em que o empresário tem o sentimento de que não está dando conta do crescimento da empresa e que está deixando em segundo plano o que é estratégico por não ter com quem dividir as questões operacionais. Solidão semelhante, também pode ser sentida quando ele não tem com quem compartilhar as dúvidas e a responsabilidades de uma decisão estratégica, que se for equivocada poderá comprometer o futuro do negócio.

É por essas e outras razões que é importante ter pessoas, mesmo que não sejam sócias, com quem se possa estabelecer uma relação de parceria e confiança, compartilhar os anseios, expor problemas e dificuldades, desde as questões mais simples até às mais complexas. Além disso, também é essencial que o empresário entenda a importância de formar executivos que possam atuar como um suporte estratégico para ele num futuro próximo.

Em resumo, “dividir o peso” é essencial para manter a competitividade da empresa, pois sozinho até é possível conseguir crescer, mas a um custo que nem sempre é viável. É certo que quando se tem uma rede de apoio, as ideais e possibilidades se ampliam, podendo gerar melhores resultados para o negócio e um volume de trabalho mais administrável e prazeroso para o empresário.

De forma geral, uma sociedade é formada por indivíduos que se unem em torno de um projeto em comum ou pela vontade de empreender. Na maioria dos casos, são pessoas que já eram próximas e que acham que apenas a afinidade, laços de amizade ou de sangue serão suficientes para que a parceria dê certo. Na prática, não é bem assim que funciona.

O dia a dia à frente de um negócio é exigente e complexo, o que requer muito mais do que afinidade pessoal. A experiência mostra que os motivos do término de muitas sociedades estão ligados às características e ao estilo dos sócios, que na maioria das vezes não são compatíveis do ponto de vista do trabalho, e à prática de não tratar os conflitos.

Por isso, para ter uma sociedade duradora, é preciso lembrar que os sócios, muito provavelmente, têm experiências de vida, conceitos e expectativas acerca do negócio diferentes e/ou complementares. E como em qualquer outro grupo, as contradições e opiniões divergentes vão existir, e com elas, os conflitos. Mas se os conflitos não forem tratados, os incômodos se acumulam e vão os tornando cada vez mais intensos, complicados e difíceis de serem administrados.

Quando se quer uma sociedade saudável, é preciso trabalhar para diminuir as chances de conflitos; estabelecer, desde o início, as questões essenciais relativas ao projeto empresarial – a missão e visão da empresa, valores organizacionais, papéis e responsabilidades de cada um, pactos de autonomia, práticas de remuneração, percentual de participação, entre outros.

E, acima de tudo, é necessário disposição para tratar as situações difíceis que desagradam, ouvir e entender os incômodos e dúvidas do outro, criando uma relação sincera e justa, focada nos objetivos da empresa. Estabelecer um fórum privado dos sócios pode ser um espaço necessário para criar esse canal de comunicação constante. E lembre-se: não existe uma só verdade no mundo, mas sim diferentes formas de pensar. Atuar em sociedade é decidir, em conjunto, o que é melhor para o negócio e abrir mão de posições individuais ou individualistas.

Por fim, vale lembrar que não existe uma receita pronta para a sociedade perfeita. São questões que se ajustam na prática e de acordo com as particularidades de cada negócio. O importante é identificar e respeitar os potenciais de cada um, buscando ter atitudes positivas, que motivem o grupo e fortaleçam os laços já existentes.

A última das cinco diretrizes do RH estratégico, abordadas nesta série, é a Gestão por Resultados. Explicando de forma simplificada, este conceito tem como premissa fazer com que todos os integrantes da empresa “remem” na mesma direção, com o foco no mesmo objetivo.

Ou seja, esta diretriz expressa um modelo de gerenciamento onde todas as ações e processos internos devem estar alinhados e direcionados visando atingir os objetivos esperados pela organização. Avaliação e indicadores de desempenho, associados a prioridades e metas, sistema de reconhecimento por mérito, práticas sistemáticas de feedback e pactuação de projetos de desenvolvimento são algumas das práticas que precisam estar diretamente ligadas à gestão por resultados.

No entanto, apesar de serem coordenadas pelo RH, essas ações só serão efetivas quando colocadas em prática, no dia a dia, pelos gestores. É papel do RH assessorar e apoiar a liderança em relação aos processos que podem ser adotados de acordo com a estratégia da empresa e como podem ser feitos, porém não cabe à área de RH definir as metas ou realizar avaliações de desempenho, por exemplo. Estas são tarefas indelegáveis dos gestores de pessoas.

Sem essa integração e convergência entre gestores e RH, a gestão por resultados tende a não ser efetiva e a desgastar a imagem e o relacionamento com os outros setores. Porém, quando bem executada, costuma trazer reconhecimento para os profissionais envolvidos e aumentar a produtividade da organização.

A gestão por competência, uma das cinco diretrizes que devem nortear o trabalho do RH estratégico, pode ser considerada como uma das principais ferramentas para que as empresas consigam construir trajetórias sólidas e se manterem competitivas no futuro. Porém, esta tecnologia, na prática, ainda é um desafio para as áreas de RH.

De forma geral, podemos definir por competência, no âmbito da gestão de pessoas, o conjunto de conhecimentos específicos e atitudes que o indivíduo precisa ter no desempenho da sua atividade. A essência da gestão por competência, por sua vez, é identificar o que precisa ser feito para desenvolver nas equipes as competências requeridas para que a empresa atinja o futuro desejado.

Neste sentido, o papel estratégico do RH é, em parceria com as lideranças, sugerir formas para identificar as lacunas de aptidões que existem entre seus profissionais e apresentar maneiras de preenchê-las, segundo as competências necessárias para o futuro. Nessa direção, todos os processos de RH como, por exemplo, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, também deverão ser pautados por estas mesmas competências, estando alinhados com as definições do negócio, sua visão e objetivos estratégicos.

Porém, na prática, a Gestão por Competências apresenta uma grande dificuldade para ser implantada. Muitas empresas até dão início ao processo, mas ou o interrompem no meio ou desistem dele totalmente por acharem complexo demais. E entre as várias causas que podem causar esse fracasso, talvez a maior delas seja a pressa. Estabelecer uma gestão por competência requer tempo e paciência para lidar com os erros que irão surgir, sem precipitação, mas com persistência.

Gestão por valores é uma das cinco diretrizes que caracterizam o RH estratégico, assim como a promoção da integração e convergência de objetivos, conceitos já discutidos nesta série. Mas o que, de fato, significa trabalhar em torno dos valores organizacionais?

Valores podem ser definidos como um conjunto de crenças e convicções que orientam a tomada de decisão e o comportamento de todos que fazem parte de uma organização, guiando as suas práticas e atividades. Os valores definem, de certa forma, o “modo de agir” da empresa, e são percebidos não só pelos empregados, mas também por fornecedores, clientes e parceiros.

Quando a organização não tem valores claramente definidos e compartilhados, toda a interpretação de assuntos importantes ou problemas ficam a cargo das visões pessoais, tornando o ambiente organizacional confuso e muitas vezes contraditório, o que não contribui para a produtividade, nem para o processo de identificação empresa-empregado. Através dos valores é possível conhecer e entender a cultura organizacional e viabilizar o sentimento de orgulho e de identificação positiva dos empregados, que são fatores essenciais no desenvolvimento de equipes estáveis e comprometidas.

Na prática, a gestão de valores significa, na perspectiva da gestão de RH: disseminar e a massificar os comportamentos e atitudes desejados e verificar, sistematicamente, o quanto estes valores estão internalizados e refletindo nas práticas institucionais e nos comportamentos das lideranças e das equipes. Pode-se ainda utilizar os valores como parâmetro para as tomadas de decisões, para mediar conflitos ou superar situações difíceis, afinal de contas, são os valores a principal referência institucional.

Porém, um erro muito comum das organizações é investir em definir os valores, mas não usá-los em prol da gestão. Ter valores para não tirá-los do papel é o mesmo que não ter. Para evitar esta situação, o papel do RH é fundamental. É de sua responsabilidade auxiliar a empresa desde a definição e disseminação até a consolidação de sua prática.

A primeira das cinco diretrizes apresentadas na série sobre o modelo de RH Estratégico foi Promoção da Integração – tema do artigo anterior – e diz respeito à necessidade da parceria permanente entre os profissionais da área de RH e os gestores da empresa. A segunda a ser trabalhada é tão essencial quanto à primeira, será a Convergência de Objetivos.

Como as organizações são feitas de pessoas, é fundamental que se aumente o foco naqueles que fazem as “engrenagens rodarem”, ou seja, os empregados. E um dos desafios do RH estratégico é construir a imagem da empresa como sendo um bom lugar para trabalhar.

Isso significa ser uma organização com visão de futuro, que oferece oportunidades de crescimento para todos e que, assim, conquista profissionais que sentem orgulho da instituição e do que fazem, que têm sentimento de pertencimento e se enxergam, a longo prazo, fazendo parte da empresa e de seus projetos de futuro.

Neste caminho, é preciso que a base da política de RH esteja ancorada em quatro condições essenciais:

Respeito: a cada integrante da empresa enquanto profissional, cidadão e pessoa. Se existem dificuldades ou limitações na sua atuação, estes devem ser explicitados sem menosprezo nem ironia, demonstrando o intuito de auxiliá-lo, e não diminuí-lo;

Cuidado: todas as orientações para tarefas e delegação de responsabilidades devem ser passadas para os profissionais de forma clara e cuidadosa, com definição dos resultados que são esperados e disponibilidade de suporte nas dificuldades, respeitando o processo de aprendizado de cada indivíduo;

Estímulo: é preciso que os profissionais sejam desafiados à superação de desafios e estimulados à aquisição de novas competências para o crescimento, assim como para o compromisso com toda a equipe, com o trabalho e com a organização;

Reconhecimento: as boas práticas e resultados devem ser reconhecidos e celebrados, assim como as fragilidades e pontos a melhorar devem ser explicitados, buscando levar o profissional a um caminho de superação. As avaliações periódicas são necessárias e devem ser fundamentadas em critérios claros, com equilíbrio dos elogios e críticas.

Estas âncoras, quando articuladas, criam um efeito em rede que reforça a concepção de que a empresa é um bom lugar para se trabalhar e a sensação de que os objetivos da organização e de seus empregados estão em convergência.

Fatores essenciais para a competitividade das empresas como ter equipes estáveis, produtivas e engajadas com os propósitos e valores institucionais reforçam a importância de se ter um RH Estratégico. Mas o que define, de fato, um RH Estratégico? Nesta série, abordaremos as diretrizes que caracterizam esta prática.

O principal foco do RH estratégico é promover a conquista dos resultados esperados pela organização, colocando suas competências a serviço de fazer com que as lideranças atuem como bons gestores de pessoas, desenvolvendo um modelo de gestão em que os empregados sejam respeitados, cuidados, estimulados e reconhecidos por seus gerentes, e consequentemente, pela empresa. Os profissionais de RH e os gestores têm papeis complementares na gestão de pessoas. E, por isso, a prática do RH estratégico é uma parceria permanente entre os profissionais de RH e os gestores de pessoas, cada um ocupando o seu lugar e exercendo suas responsabilidades.

Uma gestão integrada de RH pode ser caracterizada por cinco diretrizes: a promoção da integração, a convergência de objetivos, a gestão por valores, a gestão por competências e a gestão por resultados. A primeira das exigências para a implantação de um RH estratégico diz respeito à Promoção da Integração – dos processos de RH entre si e entre os programas de RH e as práticas gerenciais.

No âmbito das atividades, são de fundamental importância o alinhamento dos processos e a constante articulação, para gerar efeitos mais consistentes. E a integração entre a política de RH e as práticas gerenciais se faz no cotidiano: nas ações, nos posicionamentos e nas atitudes dos gestores, seja qual for o nível de hierarquia. Significa que todos devem ter um discurso único, que expresse os valores, princípios e diretrizes da empresa e que, ao mesmo tempo, concretizem as referências dos programas estabelecidos pelo RH.

Outra dimensão da integração diz respeito à qualidade do relacionamento entre as pessoas e as áreas da empresa, visando criar e consolidar um senso de identidade coletiva e pertencimento, a partir de uma cultura organizacional que preze pela tolerância e convivência com a diversidade, inerente a qualquer organização.

A reunião talvez seja a principal ferramenta de trabalho dos gestores para compartilhar e alinhar informações e decisões estratégicas, e para trocar ideias e acompanhar o dia a dia do trabalho com as equipes. Mas, ainda hoje, são muitos os profissionais que percebem a reunião como uma perda de tempo.

A frequência das reuniões de trabalho e o excesso de tempo que se passa nelas, ainda hoje, são reclamações constantes no mundo corporativo. E são muitos os gestores que têm a percepção de que reunião é uma perda de tempo. No entanto, quando bem planejada e coordenada, a reunião evita o retrabalho e o atrapalho gerados pela falta de comunicação, além de promover a visão de conjunto, o engajamento e o comprometimento das pessoas com os objetivos estratégicos da área e da empresa. Em outras palavras, reuniões produtivas otimizam o trabalho e é ganho de tempo.

Em geral, reuniões longas e improdutivas acontecem por falhas na sua condução que requer, entre outras coisas, preparação prévia e manejo de grupo. Antes de condenar a ferramenta, vale uma reflexão sobre os pontos a seguir:

1. Os participantes são informados da reunião com antecedência e têm clareza dos objetivos e da pauta da reunião (para que é a reunião)?

2. Os participantes sabem que informações devem analisar antes e as que precisam levar ou apresentar?

3. O local onde as reuniões acontecem e as instalações são apropriadas e facilitam a concentração?

4. Existem alguns acordos de trabalho para as reuniões como participação efetiva de todos, objetividade na fala, respeito ao horário de início e término? E esses acordos são cumpridos?

5. É feito uma memória da reunião com o registro do que foi decidido e encaminhado, com o responsável e prazo para execução? E essa memória é enviada em até 24h para todos os participantes?
Como se pode ver, reunião de trabalho não é só juntar as pessoas para conversar. Para serem produtivas, elas precisam ser planejadas e bem executadas. Caso contrário, é perda de tempo.

Participar de reuniões de brainstorming, espaços de discussões em grupo e em projetos de outras áreas da organização pode significar mais trabalho, mas também o caminho para encontrar a oportunidade tão desejada. Porém, é muito comum encontrarmos profissionais que não se envolvem com ações que não estejam diretamente ligadas à sua atividade diária, seja por falta de interesse ou por falta de tempo.

Quando as empresas organizam grupos de trabalhos, elas estão criando espaços estratégicos para construções de soluções ou de ideias inovadoras. E por serem estratégicos, esses fóruns recebem um olhar e uma atenção diferente da liderança. E para os profissionais que desejam crescer na organização, é uma grande oportunidade de mostrar sua competência e seu compromisso com a empresa. E quem sabe, ser lembrando e recompensado no futuro.

Além disso, o profissional pode ter outros ganhos indiretos, como a ampliação da rede de relacionamento e a maior integração com os colegas, desenvolvimento de conhecimento em outras áreas e/ou produtos e a possibilidade de conhecer e refletir sobre outras visões. Porém, para conseguir esses resultados, é preciso que os envolvidos tenham disponibilidade para se engajar realmente no projeto e contribuir com a discussão.

Para as lideranças, pode ser um grande desafio conseguir mobilizar sua equipe em torno de um projeto que não faz parte da sua atividade profissional. Porém, é essencial que ela mostre os ganhos que esta participação pode trazer para todos. O líder tem que ser persistente, até porque as pessoas dificilmente irão se mobilizar por si só. Neste caminho, é muito importante que o gestor assuma o papel de cobrar, lembrar das reuniões, reforçar os benefícios sempre que necessário, e não desistir. Ações como essa podem fazer a diferença na busca da sua equipe pela oportunidade desejada.

Nos dias atuais, a empatia tem tido grande destaque dentre as habilidades necessárias para os líderes estratégicos. E é, talvez, uma das características mais importantes para exercer bem o papel de liderança. Porém, o que se vê nas organizações, cada vez mais, é a incapacidade de se colocar no lugar do outro.

De modo geral, empatia é a capacidade de respeitar e entender os sentimentos e a percepção da outra pessoa. Significa “calçar-se com os calçados do outro”, para entender as suas restrições, adversidades e desafios. No meio empresarial, os profissionais precisam, nas várias situações do dia a dia, buscar se colocar no lugar do colega como uma forma de entender o que está se passando e poder identificar a melhor maneira de agir naquela situação.

Quando se trata do gestor, ao gerenciar pessoas, além de sua competência técnica e experiência, é preciso ter a empatia como uma característica importante no exercício da liderança. O líder tem que entender o ponto de vista do outro e saber lidar com a diversidade na sua equipe, compreendendo e aceitando que cada pessoa tem sua maneira de enxergar as coisas e lidar com determinadas questões, de acordo com a sua própria vivência.

Esse é um ponto fundamental quando se trata de manter a equipe motivada e solucionar problemas que surgem no dia a dia. Considerar cada um dos integrantes do grupo, estar próximo deles e entender o que os motiva, quais são seus desejos, crenças e valores, faz com que todos trabalhem em sintonia.
É certo que, quando existe a empatia, a solução de problemas pode se tornar menos complicada. No entanto, vale reforçar que tudo isso precisa ser levado em conta sem perder o foco nos objetivos estratégicos da organização, nem confundir empatia com tolerância, passividade e omissão.