Nas empresas, os ambientes abertos e integrados, ao invés das tradicionais salas fechadas e setorizadas, são cada vez mais comuns. Essa tendência promete melhorar os resultados, mas para isso aconteça, alguns pactos precisam ser firmados entre as lideranças e as equipes.
O uso de espaços compartilhados nas empresas aumenta a produtividade na medida que a comunicação e troca de ideias entre as pessoas é facilitada. No entanto, apesar das vantagens, esta prática pode trazer, também, vários problemas, a partir do momento em que regras de convivência não são estabelecidas ou respeitadas no dia a dia.
Por isso, ao implantar o conceito de open space, as lideranças precisam estar atentas e promover a pactuação dos acordos que irão estabelecer a ordem nesses ambientes. É importante combinar questões como o volume da voz ao telefone e a utilização ou não da função autofalante; as conversas sobre assuntos que não dizem respeito ao trabalho e que podem desconcentrar o grupo; a organização e limpeza do espaço coletivo; entre outros comportamentos.
É válido, neste caminho, estabelecer espaços de conversa com o grupo que divide o mesmo ambiente para que todos possam expor situações que estejam gerando incômodos, assim como sugerir novas regras para a melhoria da convivência. Todas essas normas estabelecidas precisam ser claras e é papel das lideranças, também, monitorar constantemente para que os acordos sejam cumpridos e relembrar sempre que, compartilhar o espaço com outras pessoas é algo positivo, mas que exige uma dose de bom senso e boas maneiras por parte de todos. Tudo isso em nome de uma melhor produtividade.
Demitir alguém não é algo agradável de se fazer e são muitos os gestores que, diante desta tarefa, ficam protelando, transferem a responsabilidade para outro ou fazem o desligamento sem os cuidados necessários. Porém, é preciso atentar para o fato de que a demissão mal conduzida não atinge só quem está saindo, mas também os profissionais que ficam na empresa, deixando o clima de trabalho “pesado”.
Desligar um empregado é dever do gestor; faz parte de sua responsabilidade admitir e demitir profissionais, seja por falha no desempenho esperado, não adaptação ao estilo da empresa ou até mesmo por um corte de despesas. No entanto, por mais experiência que se tenha num cargo de gestão, dar uma notícia como esta sempre será desconfortável em qualquer que seja a condição da demissão. E para diminuir os riscos de fazê-la de maneira inadequada, gerando desgastes para ambos os lados, o gestor precisa entender que estar preparado é o melhor caminho.
É possível contar com o apoio do RH nessa preparação para a realização do desligamento. Ele pode ajudar a construir os argumentos e preparar o discurso para que a demissão aconteça de maneira respeitosa. Isso ajuda, inclusive, a diminuir causas trabalhistas, por exemplo. Porém, deve ficar claro que o RH é apenas um suporte, mas nunca deverá assumir a tarefa no lugar do gestor.
Um outro aspecto que demonstra cuidado com o processo de desligamento é evitar as “demissões surpresas”, ou seja, aquelas que acontecem sem dar aviso e pegam o profissional despreparado. É importante que o gestor consiga tratar as dificuldades quando identificadas, sinalizando para o profissional, com antecedência, a necessidade de melhoria do seu desempenho. Só assim ele terá chance de melhorar.
Esse esforço de dar uma segunda chance ao profissional, ajudando no seu reposicionamento e desenvolvimento, é também um sinal de cuidado com a equipe e de maturidade gerencial, afinal, não existe o profissional perfeito no mercado, e achar que é sempre mais fácil demitir do que investir em desenvolver as pessoas pode ser uma ilusão.
Acertar na escolha de um profissional vai muito além de fazer uma análise criteriosa do currículo. Exige cautela, paciência e o envolvimento do gestor na seleção, trabalhando em parceria com a área de Recursos Humanos.
Muitos líderes consideram ter os profissionais “certos” nas suas equipes um condicionante importante para superar os desafios e as metas propostas. Porém, o que se percebe na prática é um descuido com a contratação das equipes de trabalho. As lideranças argumentam falta de tempo e paciência para se dedicarem aos processos seletivos e por isso acabam, muitas vezes, deixando-os sob a responsabilidade exclusiva dos profissionais de RH.
Como já falamos anteriormente, é papel do RH atuar como um parceiro do gestor na contratação de novos profissionais, criando condições para que o líder faça a melhor escolha. Neste sentido, cabe ao RH definir, junto com o gerente, o perfil do candidato, a formação acadêmica desejada, as competências técnicas, experiências e conhecimentos necessários, promovendo o alinhamento do entendimento da necessidade e facilitando o processo de recrutamento de profissionais que atendam aos pré-requisitos estabelecidos para o cargo.
Mas, não só a parte técnica deve ser avaliada. Questões como afinidade, empatia e convergência de estilos entre o candidato, o gestor e a empresa são pontos muito importantes e que precisam ser considerados. Além desses aspectos, é preciso ter atenção para a pressa na hora da contratação. Pressionados pela necessidade em preencher os cargos disponíveis, muitos gestores são pouco criteriosos e atropelam etapas essenciais do processo seletivo, o que pode comprometer a qualidade do resultado final.
E o último e mais importante ponto: ter a consciência de que nenhum candidato chegará “pronto”. É papel do gestor trabalhar para que o profissional escolhido tenha condições de se desenvolver e atender às exigências para a função.
Sou gestor e tenho dificuldades em estabelecer critérios para a distribuição de bonificações ou até mesmo realizar promoções dentro da minha equipe. Para não me indispor com alguns, muitas vezes prefiro distribuir os prêmios com todos da equipe, sem considerar o desempenho individual. Esta prática está correta?
O propósito de um sistema de remuneração por meritocracia é incentivar melhorias no desempenho das equipes de trabalho e, consequentemente, melhores resultados para a organização. Porém, essa prática exige cuidado. Muitas vezes, os gestores optam pelo caminho que parece ser mais fácil no momento da distribuição, para evitar possíveis conflitos, questionamentos e o sentimento de injustiça, mas a experiência mostra que agir desta forma só trará mais problemas no futuro.
Quando as premiações ou promoções são feitas sem critérios previamente estabelecidos, acabam gerando desmotivação nas equipes, justamente o efeito contrário do que se espera. Isso porque quem apresenta um melhor desempenho e atinge os resultados esperados, pode se sentir desprestigiado por ver um colega que não apresentou um desempenho tão satisfatório recebendo a mesma bonificação que ele.
Por isso, é muito importante definir uma política de meritocracia transparente, com metas e critérios claros e disseminados para todos. Ou seja, quem produz mais resultados para o time e para a empresa deverá receber maiores premiações e ter mais chances de ser promovido. Mas vale reforçar que, além da bonificação individual, é importante definir critérios para a premiação coletiva, na medida em que estimula a corresponsabilidade e fortalece os vínculos de cooperação na equipe.
Em muitas empresas, a questão do relacionamento amoroso entre colegas de trabalho ainda é um tabu. Algumas delas, por receio de que a relação impacte nos resultados ou aumentem os conflitos, desencorajam explicitamente esse tipo de relação em suas normas internas. Mas será que esta é realmente a melhor forma de lidar com a situação?
Este é um tema polêmico e ainda existem muitas organizações que não têm uma política definida, nem querem discutir sobre o assunto. Porém, sabemos que o relacionamento entre profissionais que convivem diariamente e desenvolvem afinidades é algo muito possível de acontecer e difícil de controlar. Por isso, a recomendação é que existam regras claras com relação à conduta que é esperada –profissionalismo é fundamental.
Além disso, é essencial que seja mantido um canal aberto de comunicação. Ao surgir um relacionamento entre colegas de trabalho, cabe ao gestor imediato conversar abertamente sobre os cuidados que eles devem ter com a postura profissional, o que pressupõe um comportamento discreto, sem demonstrações explícitas de carinho, que, por razões óbvias, devem ser evitadas no ambiente de trabalho.
Quando o namoro se dá entre pessoas do mesmo setor ou, num caso ainda mais complicado, entre gestor e subordinado, o ideal é a mudança de área de um dos envolvidos, pois a relação de hierarquia direta pode dificultar, e muito, a gestão da equipe, podendo gerar um sentimento de que há privilégio ou protecionismo para o parceiro, prejudicando também a imagem da empresa.
Desenvolver um grupo de trabalho coeso e produtivo vai muito além do que apenas contratar bons profissionais. Transformar um grupo de pessoas numa equipe alinhada, entrosada e engajada com o trabalho é um desafio ainda maior para aqueles que estão iniciando um negócio ou projeto que requer profissionais com diferentes perfis de competência.
Formar uma equipe é uma tarefa exigente para qualquer liderança, mesmo aquelas mais experientes no assunto. Isso porque somente reunir talentos não garante o sucesso da empreitada. Cada profissional que chega com uma competência técnica, carrega consigo um conjunto de experiências singulares, vivências anteriores, às vezes bem sucedidas, outras nem tanto, e todo esse conjunto de variáveis terão impacto direto no novo grupo.
É nesse cenário que a gestão de pessoas se faz essencial. O gestor, na coordenação do trabalho de desenvolvimento desse novo grupo, precisa compreender que o resultado não acontecerá apenas porque se reuniu profissionais experientes e, portanto, prontos para realizar as tarefas com qualidade; ele somente acontecerá quando estas pessoas estiverem afinadas e trabalhando de forma integrada.
Existem alguns recursos para se conseguir que um grupo atinja o estágio de integração desejado:
• Trabalhar o propósito ou a razão de ser daquele grupo ou empresa. Dar clareza da sua missão e dos objetivos que se pretende atingir;
• Definir responsabilidades, diferenciando as atribuições de cada integrante, e elaborar um plano de ação em que todos consigam enxergar a sua importância e a dos demais para o resultado final;
• Estabelecer espaços de acompanhamento e troca de experiências, permitindo que cada um contribua com novas ideias e faça ajustes no projeto, sempre que necessário.
Na prática, estamos falando da elaboração e pactuação de um projeto de trabalho coletivo, com resultados esperados estabelecidos, condutas desejadas definidas e com um acompanhamento sistemático e norteador para todos. Quanto mais alinhada estiver a equipe, mais cada um se sentirá como parte fundamental do processo e corresponsável pelo sucesso da empreitada.
A grande competitividade no mundo corporativo e a pressão por resultados cada vez maiores, somada à capacidade de conduzir bons relacionamentos no ambiente de trabalho, faz com que a inteligência emocional seja um dos grandes diferenciais dos gestores modernos. Mas quais são os sinais que identificam que um líder está no controle das suas emoções?
O primeiro deles é o autoconhecimento, ou seja, a capacidade de entender e identificar os gatilhos que resultam em reações como raiva ou medo, por exemplo. Essa consciência contribui para lidar de maneira mais efetiva com as emoções, evitando condutas inadequadas e intempestivas, tanto no campo pessoal quanto no profissional. Conhecer também suas competências, habilidades e fraquezas, assim como estar sempre aberto para críticas, é outra característica das pessoas com inteligência emocional bem desenvolvida.
Outro sinal é a capacidade de adaptação e facilidade de lidar com múltiplas demandas, sem desequilibrar diante da pressão do dia a dia. A empatia também pode ser considerada uma característica inerente à pessoa que tem inteligência emocional. Ou seja, ela consegue entender não só as suas próprias emoções, mas também as dos outros, criando uma conexão muito mais forte com eles.
Além disso, o gestor equilibrado emocionalmente, no geral, desenvolve a aptidão de conviver mais facilmente com pessoas de diversas personalidades, culturas, visões de mundo. Ele não só sabe lidar com as diferenças, como também consegue extrair o melhor de cada indivíduo de forma a enriquecer o grupo.
Ter inteligência emocional significa também ser fonte de inspiração para os outros e conseguir mobilizar a equipe em busca de objetivos em comum. Por fim, o líder que está no controle das suas emoções se torna um modelo de respeito, gentileza, cooperação e preocupação com o coletivo, facilitando a gestão da equipe. Dito isso, é importante frisar que essas habilidades não nascem com a gente. Elas podem e devem ser desenvolvidas e aperfeiçoadas ao longo da vida.
De modo geral, um ponto que sempre é considerado na hora de contratar ou desligar um profissional é a sua capacidade de produzir resultados e bater as metas. Porém, um outro fator começa a ser cada vez mais observado nas empresas: a inteligência emocional. São vários os casos de profissionais competentes, com um currículo de qualidade, mas que foram demitidos por não conseguirem lidar e controlar os próprios sentimentos.
A inteligência emocional diz respeito ao modo como lidamos com nossas emoções e também como respondemos às pessoas e situações ao nosso redor, mesmo sob um contexto de estresse. Esse conceito já é algo que vem sendo estudado e tratado há muito tempo, pois tudo, desde a nossa saúde, as relações interpessoais, a forma como encaramos as adversidades e até a vida profissional são influenciadas pela inteligência emocional, ou a falta dela.
De modo geral, é fácil reconhecer, dentro do ambiente corporativo, quando alguém não sabe lidar direito com suas emoções: se desentendeu com alguém da família e descontou nos colegas de escritório? Recebeu um feedback negativo e ficou de mau humor o expediente todo? Se viu diante de um problema e não conseguiu dar uma resolução rápida por causa do nervosismo? Esses são alguns sinais de que a pessoa precisa desenvolver melhor a inteligência emocional.
O gestor precisa estar constantemente atento a esses aspectos dentro da sua equipe e conseguir ser exemplo. Ele precisa trabalhar internamente a capacidade de reconhecer seus próprios sentimentos, canalizá-los apropriadamente para melhorar suas tomadas de decisão e estimular que sua equipe também busque desenvolver esse autocontrole. Isso porque os sentimentos, via de regra, são contagiosos. Se uma pessoa do grupo não consegue equilibrar seu emocional, seu comportamento pode afetar todo o time.
E o primeiro passo nessa busca pelo equilíbrio das emoções é o autoconhecimento. Quando conhecemos e conseguimos identificar as situações gatilho que disparam cada um dos nossos comportamentos impulsivos, será possível agir de forma mais controlada e racional.
Muito tem se falado sobre a prática da gestão colegiada e os benefícios que traz para as empresas. Mas o que significa, de fato, instituir um colegiado gerencial?
Na prática, um colegiado gerencial é, antes de tudo, um processo de trabalho constituído por um espaço comum a um determinado grupo de gestores. Nesse espaço, os gestores devem planejar, analisar e tratar conjuntamente os problemas, desafios e alternativas da ação gerencial, buscando criar condições para a melhoria do desempenho da equipe, da organização e do próprio gestor.
Os resultados que vemos nas empresas que adotam o colegiado gerencial mostram os ganhos desta prática. De modo geral, a parceria e integração entre os gestores se intensifica e, melhorando o clima organizacional, as decisões se tornam mais assertivas, já que várias pessoas com experiências diversas pensam juntas nas soluções, e todos se sentem responsáveis pelo desempenho da organização. Os ganhos no processo decisório são indiscutíveis.
No entanto, para funcionar e dar resultados, o colegiado gerencial precisa ser instituído formalmente, do contrário, será difícil realizar os encontros dentro da rotina atribulada dos gestores. Instituir formalmente o processo significa ter um planejamento das reuniões, com uma determinada periodicidade e sistematização dos assuntos discutidos, além da definição prévia e participação ativa dos participantes e uma coordenação estabelecida, de forma a garantir a continuidade do grupo.
É uma ferramenta de gestão como todas as outras, que exige dedicação e persistência da liderança até que entre na rotina, e os resultados são compensatórios. Afinal, em gestão não tem truque de mágica.
Sou gestor e tenho na minha equipe um profissional que se acha o “sabe-tudo”. Ele não reconhece seus erros, está sempre na defensiva e não aceita opiniões contrárias às suas. Como lidar com esse tipo de comportamento?
Trabalhar com um profissional que presume saber demais e costuma adotar uma postura arrogante é bastante exigente. Em geral, são pessoas que não consideram o que o outro fala, têm certeza que domina os assuntos em discussão e, portanto, não precisam de treinamentos ou de melhorias. Além de levar o indivíduo a prejudicar a si mesmo, essa personalidade do sabe-tudo pode ser extremamente prejudicial para o clima organizacional, estimulando as disputas e os conflitos na equipe.
É papel do gestor ficar atento a esse tipo de comportamento, que não deve ser tolerado no ambiente de trabalho. Ao perceber essa atitude, é essencial chamar o profissional para uma conversa em particular para fazer recomendações e pactuar o que pode e o que não pode ser feito. Certifique-se que ele está consciente que essa atitude tem um impacto negativo na imagem, na carreira e no grupo como um todo. O importante é provocar no outro uma motivação para analisar sua atitude, contribuindo no processo de mudança.
Se a reação à conversa não for positiva e o comportamento continuar o mesmo, é possível que decisões mais radicais precisem ser tomadas. Afinal, por mais competente tecnicamente que o profissional seja, os danos que esse comportamento pode causar à equipe e ao clima organizacional fazem com que não valha a pena mantê-lo por perto.
