Conexão Profissioanal

Fui promovido e virei gestor dos meus colegas de equipe. E agora, que postura devo adotar para ter sucesso nesta nova empreitada?

Ser promovido e assumir um cargo de liderança é gratificante, mas tem várias exigências. Muitos profissionais chegam até a recusar a oportunidade, por receio de lidar com os novos desafios e responsabilidades. E um dos receios e dúvidas mais frequentes entre os novos gestores é sobre como ser um líder respeitado e legitimado pela equipe, especialmente quando fazia parte dela.

Em busca da legitimação, muitos podem adotar uma postura de “gestor bonzinho”, achando que desta forma será mais fácil conquistar a equipe. Por outro lado, deixar que o poder suba à cabeça e tentar impor a autoridade também pode ser uma armadilha. Não adianta só dar ordens, é necessário envolver as pessoas em torno de um objetivo.

Porém, apesar de não existir receita pronta, a melhor saída é sempre parar e refletir sobre a situação e decidir como agir para produzir os resultados esperados pela organização e se estabelecer como autoridade respeitada e admirada pela equipe.

Neste caminho, algumas dicas podem ser úteis:
1. Use do conhecimento prévio dos integrantes da equipe para fazer escolhas mais assertivas e delegar atividades condizentes com a capacidade de cada um;

2. Tenha sempre coerência entre o que fala e o que pratica; seja exemplo, passando confiança para seus liderados;

3. Como agora você é “um exemplo a ser seguido” e tem o papel de desenvolver pessoas, preocupe-se com a forma com que passa orientações e feedbacks;

4. Traga sua equipe para perto de você, incluindo-a nas decisões, compartilhando informações, ouvindo opiniões e pedindo ajuda, quando necessário.
São práticas, aparentemente, simples e obvias, mas que fazem toda a diferença no cotidiano das lideranças.

A cada quatro anos, os brasileiros param para ver a Copa do Mundo. E neste clima de torcida, muitas empresas se organizam para que suas equipes se reúnam e assistam aos jogos que acontecem durante o horário de expediente. Mas, muito embora seja um momento de descontração, alguns cuidados devem ser tomados e é papel do gestor conduzir esse enquadramento junto aos seus liderados.

Para as empresas, a euforia que cada Copa do Mundo trás se mistura com uma preocupação: o que fazer para que os empregados possam participar deste evento assistindo os jogos da Seleção Canarinho sem prejudicar a produtividade e, ao mesmo tempo, aproveitar esse momento para promover o relacionamento e a integração das equipes? Neste caminho, a atuação do gestor é fundamental.

Sua primeira responsabilidade é, a partir do que for instituído pela direção sobre o funcionamento da empresa durante os jogos que acontecem no horário de expediente, saber comunicar a decisão de liberar ou não a equipe de forma a minimizar insatisfações e prejuízos no processo produtivo. Também é seu papel alinhar previamente com equipe o que pode e o que não pode quando a decisão for de assistir ao jogo na empresa. Apesar de ser um momento de descontração, o ambiente é o do trabalho.

Palavrões, xingamentos, vestimentas inadequadas e qualquer tipo de baderna deve ficar fora do “jogo”. É interessante, também, que os gerentes e RH pensem juntos em ações para a divulgação deste “código de conduta”. E se por acaso alguém sair do enquadramento acordado, cabe ao gestor chamar a atenção deste profissional para que este comportamento não acabe se disseminando entre a equipe.

Por fim e não menos importante: o gestor não pode esquecer de ser um bom exemplo. É claro que são momentos que fazem os ânimos se exaltarem, mas além de torcedor, ele é, sobretudo, um líder que precisa fazer vale o que ficou combinado.

Sabemos que o sucesso de qualquer negócio passa pelo desempenho de seus empregados. Porém, são muitos os gestores que se queixam da falta de profissionais capacitados na sua equipe. Mas será que essa deficiência acontece mesmo por falta de treinamento ou é mais uma questão de falta de orientação e acompanhamento?

O que vemos, na realidade, é que muitos gestores não se veem implicados no processo de desenvolvimento da equipe. Pensam logo que a questão é do RH que ainda não providenciou o treinamento. Os gestores podem até ter razão, mas o que mais se vê é gerente reagindo ao fato de suas equipes, ao invés de estarem trabalhando, estarem em curso. Muitos gerentes não procuram saber quais treinamentos estão sendo feitos, nem como os empregados irão aplicar o aprendizado que estão adquirindo. Assim, é difícil ter equipe preparada.

Por outro lado, muitas das dificuldades que surgem no ambiente de trabalho podem ser resolvidas de forma mais efetiva com o acompanhamento constante do gestor, com a prática sistemática de feedback e mantendo um canal de comunicação aberto para a discussão dos erros e acertos. Nem sempre é preciso colocar as pessoas em sala de aula para se ter uma equipe preparada. E tem “matérias” que só o gestor pode ensinar.

Afinal, atuar no desenvolvimento e na formação de profissionais é uma tarefa exigente e que requer investimento, dedicação de tempo e paciência. E é papel indelegável do gestor.

Mesmo nos dias de hoje, algumas práticas corporativas ainda são vistas no mercado como “ações de empresa grande”. E a gestão de Recursos Humanos figura entre os principais itens dessa lista. Porém, cuidar das pessoas é necessidade de toda e qualquer empresa, independente do seu tamanho.

A gestão de pessoas, em algumas empresas, ainda sofre o estigma de que deve ser um custo a ser evitado, uma vez que precisa de muitos profissionais para funcionar e que, portanto, não cabe no “bolso” das pequenas empresas. Mas é um equívoco achar que ter uma área de RH é necessidade exclusiva de empresas de grande porte. O mais importante é considerar que, não importa o tamanho da organização, ela é feita por pessoas que, portanto, precisam ser ouvidas, recompensadas, treinadas, avaliadas e acompanhadas quanto ao seu papel, suas atividades e metas.

A experiência mostra que qualquer empresa pode sim investir e desenvolver políticas de gestão de pessoas, sem necessariamente ter profissionais exclusivamente cuidando das questões de RH. Entendendo que os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH, eles próprios devem atuar como protagonistas nas ações de retenção, formação, desenvolvimento e motivação da sua equipe. E, se necessário, contar com o apoio de uma consultoria especializada em RH para ajudar nesse projeto.

Neste caminho, é preciso pensar: quais políticas posso estabelecer na minha empresa para cuidar e motivar as equipes? Estabelecer um plano diretor que norteie as iniciativas também é essencial. E o mais importante: estabelecer uma rotina de funcionamento para que as ações de gestão de pessoas aconteçam. A necessidade de se ter uma equipe de RH virá com a evolução do trabalho.

Não importa qual é o segmento da empresa, uma boa comunicação no ambiente de trabalho é necessária para se manter e prosperar no mercado competitivo atual. Muitos profissionais, porém, reclamam que as informações não são bem comunicadas dentro das organizações em que trabalham. Falam como se fosse uma responsabilidade exclusiva da empresa, mas será mesmo que a comunicação tem um dono só?

Um dos grandes desafios da comunicação é fazer chegar a todos, no momento certo, de maneira clara e atraente, as informações sobre os valores e objetivos da empresa, ambiente de negócios, desempenho da organização e políticas de RH, entre outras, de forma a contribuir com o aumento da credibilidade, da motivação e engajamento dos profissionais com a empresa. De maneira geral, uma boa comunicação promove um ambiente de trabalho propício à proposição de soluções, exposição de ideias, disseminação de estratégias, fatos e dados, ou seja, uma equipe participativa e atualizada sobre o que acontece na organização.

Mas neste caminho, não adianta um esforço de mão única. O profissional, por sua vez, não pode assumir uma postura passiva e só se queixar que falta informação. Aquele que se coloca apenas como receptor acaba passando uma imagem de passividade e pode até perder a oportunidade de se colocar em uma posição diferenciada na empresa. É preciso buscar condições para estar bem informado, e isso dá trabalho. Exige estar atento aos canais de comunicação da empresa, interagir dentro do processo de troca de informações, levando sempre em conta que todos os integrantes da empresa são potenciais comunicadores.

Contudo, para alcançar bons resultados a comunicação deve ser planejada e executada corretamente. Para que o processo de comunicação aconteça de forma efetiva, é imprescindível que o emissor da mensagem se certifique de que a linguagem e o conteúdo estejam compatíveis com as habilidades do receptor de decifrar e compreender as mensagens comunicadas, sejam elas verbais ou não. Ter atenção é essencial para entendê-las e no que elas impactam. Desta forma, a rotina de trabalho ficará mais produtiva para todos.

RH estratégico é um termo que vem, cada vez mais, disseminando-se no mundo empresarial. Mas ainda são muitas as dúvidas sobre o que é, de fato, um RH estratégico, e o que o diferencia de um RH tradicional.

Nos tempos atuais, compreender a complexa relação entre o trabalho, o processo produtivo e as pessoas se tornou essencial. E, nesse contexto, ter equipes estáveis, motivadas e produtivas é um fator primordial para a competitividade das organizações; e conseguir isso requer uma estratégia eficiente de atração, retenção, capacitação e atualização dos profissionais. Diante dessa tendência, a área de RH tem sido, cada vez mais, demandada a ter uma atuação mais estratégica no desenvolvimento do negócio. Mas qual é, de fato, a diferença entre esse RH mais estratégico e o tradicional?

Enquanto o RH tradicional privilegia uma atuação focada nas atribuições funcionais e na expertise dos profissionais da área como especialistas em pessoas, sendo responsável pela aplicação das políticas e pela execução dos programas, o foco do RH estratégico é promover a conquista dos resultados esperados pela empresa, colocando suas competências a serviço de fazer com que os gestores atuem também como bons gestores de pessoas, sendo especialistas em gente, resultados e mudanças.

Para isso, o RH estratégico tem entre suas principais funções assessorar os gestores no desenvolvimento de suas equipes, com o cuidado de compreender as demandas e solicitações, buscando articulá-las com as necessidades da gestão, e propor alternativas que, de fato, ajudem a resolver o problema. Na prática, o profissional de RH não executa a gestão de pessoas, mas é responsável pela transferência de tecnologia de RH para os gestores, assessorando-os e participando ativamente das decisões estratégicas das áreas e da organização como um todo.

Uma das problemáticas encontradas pelas empresas diz respeito à falta de integração entre os gestores das áreas. É preciso entender, porém, que para ser um gestor eficaz, é essencial ter uma visão geral dos processos de cada departamento e saber a importância do papel e da contribuição de cada um para o conjunto da organização.

É natural que exista competição entre os setores de uma empresa, já que é de interesse de cada um “mostrar serviço”, se diferenciar dos demais e ser reconhecido por suas conquistas. Essa competição, porém, não deve ser exagerada ao ponto de se tornar destrutiva para a organização, gerando disputas, desentendimentos e falta de união.

Pelo contrário, deve ser utilizada como um fator de motivação para estimular os profissionais a produzirem mais e obterem melhores resultados. Como diria o autor Maximiano, “uma empresa é um conjunto de esforços individuais em busca de um objetivo em comum”.

Mas para que isto aconteça, é preciso que todos os gestores trabalhem em parceria, entendendo que nenhuma área atua de maneira independente. Quando os gestores sabem dos compromissos uns dos outros, responsabilidades e desafios das suas áreas e, principalmente, se comunicam entre si e não interferem nas funções alheias de forma destrutiva, a tendência é aumentar o nível de comprometimento de todos para com os resultados organizacionais, com ganhos diretos para os profissionais e para a empresa.

Afinal, se a empresa ganha, os profissionais também ganham, seja em bonificação, melhorias no ambiente de trabalho, em relacionamentos, etc.

Nos dias de hoje, é cada vez mais comum se ver a separação entre as áreas de Recursos Humanos – RH e de Departamento de Pessoal – DP, ainda que alguns considerem suas funções muito semelhantes. Na verdade, a relação entre o RH e o DP são bem próximas, pois, de forma geral, ambas cuidam das questões relacionadas às pessoas que, de algum modo, fazem parte da organização. No entanto, a natureza das ações é diferente. Vale a pena entender que diferenças são essas.

A área de RH trata das questões mais subjetivas ligadas à gestão de pessoas para que os objetivos estratégicos da empresa sejam alcançados. Em outras palavras, é a área responsável pelo assessoramento às lideranças no desenvolvimento de equipes de trabalho estáveis, motivadas, competentes e focadas na produção dos resultados. Nessa direção, responde pelos processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, política de cargos e salários, gestão do clima organizacional, dentre outras.

Já o DP trabalha mais com a parte burocrática e relacionada ao cumprimento das leis trabalhistas, desde os processos de admissão e demissão de empregados, folha de pagamento, registro de ponto, envio de informações legais, etc. Por conta da natureza das atividades, nessa área, priorizam-se os profissionais com uma lógica de raciocínio mais cartesiana, com habilidades para interpretação de leis e para cálculos matemáticos. Para o RH, no entanto, buscam-se pessoas com capacidade mais interpretativa, pois terão mais facilidade para entender a complexidade da realidade, com suas ambivalências e contradições.

Então, é exatamente por causa dessa diferença de perfis que, cada vez mais, as áreas de RH e DP estão sendo lideradas por profissionais diferentes. Quando isso não acontece, corre-se o risco de uma das áreas ter o desempenho prejudicado. Por exemplo, é natural que um gestor com perfil mais cartesiano tenha mais facilidade com as atividades do DP e que, diante da correria do dia a dia, deixe em segundo plano às questões de RH, com as quais não tem tanta afinidade e lhe exigirão mais. Ou pior ainda, que transforme a área num RH burocrático, dissociado de uma atuação estratégica.

É claro que não existe uma “receita de bolo” e cada empresa deve levar em consideração suas peculiaridades antes de definir a formatação dos seus setores de DP e RH. E se a opção for pela separação, é importante reforçar que são áreas interligadas que deverão atuar de forma alinhada.

Faz parte do dia a dia do gestor se envolver em vários projetos ao mesmo tempo. Porém, é preciso atentar que absorver muitas atividades e gerenciar simultaneamente diversas tarefas pode comprometer a qualidade do trabalho e colocar em risco outras demandas que também precisam ser priorizadas.

Não adianta querer abraçar o mundo. O excesso de absorção e centralização das atividades pode causar uma sobrecarga de informação e de tarefas, com impacto negativo na produtividade. Isso porque ficar sobrecarregado significa por em risco os prazos de entrega e a qualidade dos trabalhos, pois o cansaço aumenta e atividades relaxantes, essenciais para repor as energias, são prejudicadas: os almoços são substituídos por lanches; o tempo de sono é reduzido; as atividades físicas são suspensas. E, se assim continuar por um longo período, a perda de produtividade pode comprometer a imagem de competência do profissional.

É papel do gestor fazer escolhas, saber definir quais são as demandas mais urgentes e as que precisam ser negociadas, bem como estabelecer uma rotina de acompanhamento do andamento das ações. Seguindo uma hierarquia de priorização, fica mais fácil analisar quais são as tarefas que merecem ser realizadas primeiro para, em seguida, dar atenção a outros tipos de demanda. E delegar algumas tarefas — aquelas que não possuem um nível tão estratégico, por exemplo — para um integrante mais qualificado da equipe é fundamental para permitir que o gerente direcione seu foco para assuntos mais relevantes.

E, por fim, o gestor também precisa levar em consideração o fator tempo na hora de suas escolhas, afinal, sempre existe algumas atividades fixas do dia a dia e que não podem ser deixadas de lado. Dizer sim e se envolver em vários projetos simultâneos só por empolgação ou para mostrar serviço pode ser mais uma ameaça do que uma oportunidade de fazer a diferença.

O desejo de qualquer gestor é encontrar um profissional pronto e que tenha o perfil ideal para fazer parte da sua equipe. Porém, não é difícil encontrarmos gestores que deixam a responsabilidade da escolha de um profissional para o seu time nas mãos da área de Recursos Humanos ou de uma empresa terceirizada. Porém, quando isso acontece, as chances de selecionar um candidato que tenha a competência técnica exigida pela vaga, mas que não se identifica com o estilo de trabalho do gestor, da área ou da empresa, são grandes.

Por isso, é muito importante que os profissionais que ocupam cargos de liderança se envolvam no processo de escolha das pessoas que farão parte das suas equipes. Afinal, são eles que estão inseridos no dia a dia das atividades da área e que conhecem as particularidades da dinâmica do trabalho. Sendo assim, faz toda a diferença quando os profissionais especializados em recrutamento e seleção atuam em parceria com os gestores em processos seletivos.

Mas como selecionar pessoas não é uma tarefa fácil nem prazerosa, muitos gestores acabam vendo essa atividade como uma chateação que os especialistas na questão poderiam tratar sozinhos. Os processos de seleção podem e devem ser conduzidos pelos especialistas em RH, mas em algumas etapas a participação do gestor da área demandante é indispensável. O RH pode selecionar os currículos e fazer uma análise mais técnica e comparativa do perfil dos candidatos, por exemplo, mas isso não é suficiente para definir a escolha.

Questões mais subjetivas que passam por afinidade e identificação com o jeito e o estilo de trabalho também precisam ser consideradas no processo de escolha. E é o gestor com quem o profissional trabalhará que tem mais condições para fazer essa análise. Por isso que se diz que a decisão final de um processo seletivo é de responsabilidade indelegável do gestor.

Em resumo, além de aumentar as chances de uma contratação bem-sucedida, a experiência mostra que quando os líderes se envolvem diretamente na escolha de um candidato, eles se tornam corresponsáveis pela decisão e são mais cuidados no processo de integração e desenvolvimento do novo profissional na empresa.