Conexão Profissioanal

Já dizia o ditado: só não erra quem não faz. E no meio empresarial, realmente, não dá para acertar o tempo todo. Os erros, invariavelmente, irão acontecer. Como líder, é papel do gestor ter equilíbrio emocional para tratar as falhas da sua equipe e encará-las como oportunidades de aprendizado.

Em muitas empresas, porém, ainda existe a percepção de que “caçar” culpados é uma prática eficaz diante do erro, o que é um equívoco. Esta prática de gestão pode acabar gerando profissionais ansiosos, acuados, medrosos, pouco confiantes em si mesmos e, como resultado, menos produtivos.

A experiência mostra que as equipes lideradas por gestores que tratam o erro de forma aberta e que focam em buscar soluções e aprendizado ao invés de culpados produzem melhor e são proativas, pois sentem que são compreendidas, respeitadas e apoiadas diante de situações difíceis, afinal, ninguém está imune a falhas.

Já se sabe que errar é humano e isso não se discute. No entanto, para a gestão, o problema se dá quando ocorre a repetição das falhas e o profissional não sabe aprender com os erros que comete. Assim, tão logo seja identificado um erro, é preciso que o gestor chame a atenção para a situação sem expor ou humilhar quem errou.

É possível, por exemplo, reunir a equipe e dizer que houve um erro, descrever o acontecido, sem exposição desnecessária, e incentivar a construção conjunta de uma solução. Atitudes como esta podem promover a união da equipe e evitar que o mesmo erro seja cometido no futuro.

É importante esclarecer que essas orientações não valem para falhas causadas por atitudes irresponsáveis e inconsequentes. Situações dessa natureza pedem consequências mais duras.

Ter profissionais qualificados em uma equipe não significa, necessariamente, que o time entregará ótimos resultados. Para isso, as pessoas precisam estar integradas e motivadas a trabalhar em grupo. E estimular esse bom relacionamento entre todos que fazem parte da equipe é um dos maiores desafios do gestor.

Para as empresas, são muitas as vantagens trazidas pelo trabalho em equipe, além da obtenção de resultados e de um bom ambiente de trabalho. Com um grupo bem alinhado e com integrantes que cooperam entre si, fica mais fácil executar tarefas mais complexas e encontrar opções de saídas para as dificuldades.

Os profissionais também se beneficiam com a integração, já que todos podem aprender com as habilidades e capacidades alheias, e suprir as necessidades uns dos outros. Além disso, a troca de informações e experiências agiliza o andamento das atividades, reduz o retrabalho e permite a ampliação de visão e conhecimentos, favorecendo a criatividade e a inovação para o desenvolvimento de novas soluções.

Neste caminho para estimular a cooperação, o gestor tem papel fundamental. Ele deve conhecer bem sua equipe, identificando suas qualidades e vulnerabilidades e quem pode ajudar a quem, ser participativo, se envolvendo na rotina do grupo e estimulando o trabalho coletivo, além de buscar unir as pessoas e promover espaços coletivos de discussão, onde o respeito à diferença de opinião prevaleça. Assim, é possível transformar ideias em grandes projetos, contando com o aperfeiçoamento e a contribuição de cada um.

A facilidade de se relacionar e de promover um bom clima organizacional são exigências cada vez mais valorizadas nas organizações. E como, cada vez menos, temos ambientes convergentes dentro das empresas, saber lidar com conflitos é fundamental para o trabalho do gestor.

É a diversidade entre as pessoas que promove a riqueza nas relações de trabalho e a complementariedade de competências entre os profissionais da equipe. Ao se deparar com um conflito no grupo, a melhor saída é encará-lo como uma oportunidade de transformar as diferenças de perfis, estilos ou pensamentos em diferencias de competitividade.

Ser gestor, além das exigências do próprio negócio e da busca constante por resultados, também demanda cuidar das relações e do clima organizacional. Porém, as empresas são feitas de indivíduos diferentes entre si e que nem sempre reagem de forma similar frente às mesmas situações. E uma coisa é certa: se existem pessoas convivendo, vão existir conflitos.

O conflito é matéria prima da ação gerencial e, por isso, o líder deve reconhecer que ele faz parte da sua realidade. Estar preparado e ter neutralidade para tratá-lo faz toda a diferença. E apesar de, na maioria das vezes, o conflito ser visto como algo negativo, vale lembrar que, sem que haja divergências de visões e opiniões, seria quase impossível o desenvolvimento e a inovação.

Qualquer que seja o nível e a complexidade do conflito, é do gestor a responsabilidade principal pelo seu enfrentamento e resolução. E, nesse sentido, o primeiro passo é procurar falar sobre os problemas com os envolvidos para começar a tratá-los. Afinal, a prática tem mostrado que falar sobre as dificuldades pode aumentar momentaneamente o desconforto, mas não aumentará o conflito.

Os projetos, quando bem planejados e implantados, proporcionam inúmeros benefícios para as organizações. E em um mundo perfeito, todo projeto estaria dentro do tempo e orçamento planejado, mas na realidade, muitas vezes, não é assim que acontece. Uma boa parte deles pode ser abandonado ou não conseguir atingir o resultado esperado, e uma das principais causas desse insucesso é, como diz o ditado, “querer dar um passo maior que as pernas”.

É comum vermos pessoas que querem implantar algo complexo e grandioso. Mas é preciso lembrar que, quanto mais suntuoso, maiores são as chances de algo dar errado no meio do caminho. Por isso, é muito importante ter cuidado redobrado com a viabilidade de projetos com essas características.

Muitas vezes, é melhor começar com planos menores, de mais fácil implantação e ir aperfeiçoando e sofisticando aos poucos. Desta forma, a probabilidade de sucesso é bem maior, principalmente quando se faz um acompanhamento mais de perto de sua implantação e com ajustes de rumo em tempo hábil. Além disso, para que diminua o risco de fracasso, é imprescindível que o projeto seja planejado com antecedência, adequando-se ao ritmo da empresa, das equipes e, quando implantado, gerenciado de forma cuidadosa e integrada. Até porque o trabalho não termina na implantação, o resultado vem com a sua consolidação.

É importante atentar, ainda, que para dar certo, o projeto precisa estar de acordo com a realidade e particularidade da empresa. Afinal, o que pode ser um sucesso para algumas, pode não funcionar para outras. Ou seja, não existe receita pronta. E uma vez que se reconhece que falhou, a solução é analisar os motivos, identificar os erros e trabalhar para não voltar a cometê-los.

A pressão por resultados e a competitividade vêm tornando as relações de trabalho mais “mecânicas”. Por isso, não é incomum encontrarmos gestores mais focados nas críticas, realinhamentos e correção de rumos no dia a dia do negócio, e que acabam se esquecendo da importância de celebrar as conquistas, agradecer pelos bons resultados e reconhecer os avanços.

As organizações são feitas de pessoas e de relações humanas, e pessoas são movidas a reconhecimento. Porém, cada vez mais, a valorização aos números e ao atingimento de metas está tornando a dinâmica das empresas mais “frias”, e muitos gestores se utilizam da falta tempo como justificativa para não cuidar de questões mais subjetivas.

Entretanto, é importante lembrar que o bom clima organizacional resultante da cultura do reconhecimento tem impacto direto na retenção e desenvolvimento de talentos e na produtividade das equipes. Quando o profissional se sente valorizado, ele tende a trabalhar com maior motivação e engajamento, dando o melhor de si e contribuindo para a melhoria dos resultados da empresa.

Celebrar e reconhecer não significa só fazer festas, gastar dinheiro ou dar prêmios. Muitas vezes, um elogio em público, um feedback positivo ou um simples “parabéns” é suficiente para creditar um mérito e motivar o profissional. Ao fazer isso, o gestor mostrará à sua equipe o quanto ela é importante. Essas atitudes são o combustível para a produtividade e sem elas, a equipe para de funcionar.

Sou um gestor novo na empresa e cheguei empolgado, com muitas ideias e vontade de fazer as coisas acontecerem, mas acabei me frustrando por encontrar vários obstáculos dentro da própria organização. O que fazer?

É comum encontrarmos gestores que chegam às empresas com ânsia de fazer “mais” e que, às vezes, acabam se frustrando por não considerar o ritmo da organização. Eles, na melhor das intenções, querem “fazer e acontecer”, implantar novas ações e processos, mostrar resultados, mas esquecem de considerar em seus planos se o momento é adequado para implementar essas mudanças.

Quando esse “tempo” não é considerado, invariavelmente, a consequência será um gestor insatisfeito, impaciente, frustrado, achando que não está produzindo resultados. Nessa hora, vale a pena tratar a questão com os dirigentes, falar das dificuldades, mapear os avanços e discutir sobre o ritmo das ações que pode parecer lento para o gestor, mas muito rápido para a organização.

Não adianta ficar insatisfeito consigo mesmo nem culpar a empresa pelo fato das coisas não estarem engrenando, mas é importante ter maturidade para entender o porquê delas não acontecerem da forma desejada. É essencial, também, saber lidar com a própria ansiedade e conciliar o tempo desejado com o viável.

Isso não significa dizer que deve relaxar e deixar suas ideias pelo meio do caminho, apenas que não é bom forçar muito. O segredo é ter jogo de cintura e habilidade para não ficar insistindo, recuar e tentar avançar depois, no momento adequado.

Atualmente, uma das grandes preocupações das empresas é manter a equipe engajada. Algumas acreditam que oferecer um bom salário e um plano de carreira é suficiente para que isso aconteça. Porém, na realidade, conseguir o engajamento do time requer também competência das lideranças em gestão de pessoas.

Quando se tem uma equipe engajada e que “veste a camisa da empresa”, o resultado é o aumento da produtividade e dos ganhos financeiros. Além disso, outro ganho na prática é que, diante de situações de dificuldade, ao contar com profissionais comprometidos, a empresa consegue reverter a situação mais facilmente, devido ao empenho desses profissionais, que sentem orgulho de trabalhar na organização e encontram nela uma missão alinhada aos seus princípios.

E é papel indelegável do gestor fazer essa ponte entre a organização e seus empregados, comunicando de forma eficiente e clara suas políticas e ações, missão e valores. Atuar com uma gestão participativa, abrir espaço para opiniões e críticas, ouvir os medos e não desconsiderar as preocupações da equipe também são ações importantes para promover o engajamento.

Outro ponto importante é o exemplo. Para ter um grupo engajado, o gestor também deve estar motivado e ter atitudes exemplares como reforço. Quando isso acontece, o empregado passa a admirar e construir uma relação mais próxima com a empresa, podendo atuar com maior envolvimento nas tarefas, levando a resultados mais significativos.

Uma das principais competências exigidas para as lideranças é saber como delegar tarefas sem perder qualidade e o prazo de entrega. Alguns gestores não sentem segurança em repassar atividades para sua equipe, às vezes, por receio de perder o controle das tarefas ou por achar que os profissionais não executarão tão bem quanto eles. Nesses casos, a solução seria mesmo centralizar tudo no gestor ou aprender a delegar?

Antes de tudo, um ponto precisa ser esclarecido: delegar não é transferir responsabilidades, ou seja, delega-se a execução da tarefa e não a responsabilidade da entrega com qualidade e no prazo combinado. Se a opção for pela centralização, as possibilidades se limitam. Um gestor que não delega acaba ficando sobrecarregado, com prazos acumulados, executa atividades desnecessárias e perde a oportunidade de assumir uma posição mais estratégica.

Além disso, delegar tarefas é uma forma de desenvolver a equipe, que passa a aprender novas habilidades, assumir responsabilidades, desenvolver o sentimento de corresponsabilidade pelos resultados a serem atingidos e se sentir valorizada.

Neste caminho, seguir algumas dicas pode ajudar no exercício da delegação:

1. Delegue com antecipação e gradualmente, e não por não ter conseguido realizar a tarefa em tempo hábil;

2. Cuidado com a “falsa” delegação. Oriente sobre a tarefa, dê instruções detalhadas, mas não diga exatamente como fazê-la. Dê liberdade para que o profissional encontre novas formas de chegar ao resultado esperado, estimulando a criatividade;

3. Pactue previamente os prazos e o padrão de qualidade a ser alcançado;

4. Ao longo da tarefa, monitore o que está sendo feito. Caso aconteçam erros no meio do caminho, será mais fácil ajustar em tempo hábil e isso aumentará o resultado efetivo;

5. Seja paciente com os erros e dificuldades iniciais. Entenda que faz parte do processo de aprendizado;

6. Pratique o feedback e o reconhecimento. Faça uma gestão dos resultados, elogiando e apontando os ajustes quando for necessário.

Por fim, lembre-se que delegar é dividir, é investir no desenvolvimento e confiar no potencial da sua equipe, contribuindo para que se sinta parte essencial do negócio e contribua efetivamente com os resultados.

São muitos os gestores que reclamam da dificuldade em encontrar no mercado profissionais que atendam às suas exigências na hora da contratação. Alguns chegam até a fazer diversas entrevistas em busca do candidato “perfeito”, sem sucesso. Situações como esta acontecem não por falta de profissionais capacitados no mercado, mas sim por uma idealização excessiva por parte do gestor.

Encontrar o profissional adequado é o objetivo de todos os processos seletivos. No entanto, “adequado” é diferente de “perfeito”. O primeiro pressupõe que o profissional tem potencial para ocupar a função, já o segundo se refere a um candidato “pronto” para assumir a vaga com todas as qualificações desejadas pelo gestor e conhecimentos necessários para não se ter trabalho com o processo de integração do novo empregado à empresa. O resultado da busca por um perfil idealizado é apenas frustração.

Para evitar a construção de perfis idealizados, recomenda-se que os gestores e os RHs dediquem tempo e atenção à discussão e construção conjunta do perfil desejado. Assim, fica mais fácil de fazer os alinhamentos necessários entre as expectativas dos gestores com a realidade do mercado, da empresa e do cargo em questão.
Receber um perfil idealizado e cair em campo, sem refletir com quem fez a solicitação, é garantia de fracasso, desperdício de tempo e de desgaste da imagem para o RH. Por mais resistente que seja a liderança em ceder aos argumentos do RH ou por mais curto que seja o prazo para preencher a vaga, será que vale a pena iniciar um processo que tem tudo para dar errado?

Lembramos ainda que o responsável por transformar as demandas de seleção idealizadas em demandas factíveis é o RH, lembrando que o seu papel é assessorar as lideranças nos assuntos relacionados à gestão de pessoas.

Discurso do tipo “aqui a gente não tem autonomia, tudo precisa de autorização e é por isso que o trabalho não anda” faz parte da realidade de muitos profissionais. Mas será que estão falando mesmo de autonomia?

No meio corporativo, confundir autonomia com autossuficiência é muito comum, mas eles são, no entanto, dois conceitos bem diferentes. Engana-se quem pensa que autonomia é agir isoladamente, decidir só, descumprir acordos (quando considera necessário), recusar ajuda, desconsiderar o outro ou não ter que prestar conta a ninguém. Isso é autossuficiência ou excesso de independência. Ter autonomia é, principalmente, ter a capacidade de estabelecer relações numa via de mão dupla, e isso implica ter iniciativa, responsabilidade, capacidade de decisão e falar em nome próprio, bancando acertos e erros.

Uma equipe autônoma é o desejo de toda organização (pelo menos no discurso), mas para que isto aconteça, é preciso que, de um lado, a equipe queira e se posicione como tal, e do outro, que o gestor dê condições e seja um facilitador desta condição. Em outras palavras, é preciso apostar na equipe, delegar tarefas com responsabilidade, orientação e acompanhamento, possibilitando a reciprocidade na relação de poder.

Há quem pense que autonomia é algo a ser conquistado pela equipe e que, por conta disso, os gestores não têm nada a fazer. Isso não é verdade. Cabe a eles estimularem a proatividade dos profissionais, a capacidade de decisão e proporcionar segurança para que as equipes expressem suas ideais e posições. Valorizar acertos, compartilhar erros de forma educativa, comunicar processos com firmeza, gerenciar com foco em negociação e acordos, sem imposições, além de valorizar competências e diferenciais, também são ações que facilitam a autonomia da equipe.