Conexão Profissioanal

No dia a dia de trabalho, as mensagens e solicitações chegam por diversos canais, sejam através de e-mails, redes sociais, telefonemas e, inclusive, pessoalmente. Com isso, algumas pessoas, em meio às inúmeras atividades e demandas do dia a dia, acabam não conseguindo dar conta de responder a todos os contatos. Porem, é preciso cuidado, pois a falta constante de retorno pode desgastar a imagem do profissional.

Não responder ao interlocutor, mesmo que cuidando do que foi questionado ou solicitado, pode causar desconforto nas relações de trabalho. Quando se torna algo recorrente, acaba até gerando a sensação de que o silêncio é fruto de algum conflito pessoal ou denotando falta de atenção, cortesia e até de respeito com a outra pessoa. Além disso, o profissional que tem como característica não dar retorno pode ser visto como antipático, difícil de se relacionar ou pouco confiável para se fazer algum pedido.

Diante disso, é importante compreender que dar retorno não significa, necessariamente, parar tudo o que está fazendo para atender a demanda ou repassar na hora a resposta com a resolução completa da solicitação em questão. Quando não puder responder no momento, é de bom tom informar que não está podendo atender naquela hora, mas que assim que possível entrará em contato.

Se existir qualquer dificuldade no atendimento ao pedido, o recomendado é deixar o solicitante devidamente posicionado ao longo do tempo, mantendo-o ciente da situação. Caso contrário, pode ficar a impressão de que a solicitação foi esquecida ou que não está sendo acompanhada devidamente. E cabe também ao profissional que é demandado questionar sobre o grau de urgência da tarefa e negociar antecipadamente um prazo para a resposta. Desta forma, a comunicação flui melhor e todos ficam satisfeitos.

O retorno de uma licença-maternidade não costuma ser um momento fácil para as mães e, por este motivo, as empresas devem ficar atentas para tentar facilitar o processo de readaptação profissional no que for possível.

Os aspectos legais que protegem as grávidas e recém-saídas da licença-maternidade não costumam ser suficientes para dar conta do novo momento e das exigências da nova rotina da mulher. Além disso, algumas profissionais temem buscar seus direitos e serem retaliadas ou serem interpretadas como descomprometidas com o trabalho.

Têm medo de ouvir, por exemplo, frases do tipo “depois que foi mãe não é mais a mesma” e muitas vezes se cobram e se apressam para retomar a vida do ponto em que pararam. Porém, para muitas, esse resgate após alguns meses de afastamento acaba sendo uma tarefa muito difícil diante de uma rotina completamente diferente da anterior. E para que a nova fase flua sem grandes traumas, é preciso que tanto a mãe como a empresa tomem alguns cuidados.

Do lado das empresas, um primeiro aspecto importante é fazer com que a profissional se sinta apoiada, inclusive, reforçando a relação de confiança e diluindo os possíveis medos. É preciso entender que esta é uma fase passageira, que a mulher está se adaptando a uma nova rotina, que muitas vezes precisará se ausentar para amamentar ou ir a alguma consulta médica, por exemplo, mas que os prejuízos em relação à sua ausência podem ser minimizados quando as saídas ou possíveis atrasos forem combinados com antecedência.

O papel do gestor também é fundamental nesta hora. Conhecer como está a rede de apoio em casa, se a profissional tem quem cuide da criança durante o horário de trabalho e se conta com o apoio da família ajuda na construção de soluções. A flexibilidade nesta etapa será essencial.

Já a profissional precisará investir em organização e planejamento. Deve explicitar suas dificuldades e buscar negociar as condições necessárias para que os impactos da nova rotina não comprometam suas entregas, nem leve tanto tempo que gere o sentimento de abuso da boa vontade da empresa. Franqueza é importante para não se colocar numa situação crítica.

Crescimento profissional é uma das grandes metas desejadas pela maioria das pessoas inseridas no mercado de trabalho. Conseguir o cargo almejado, concluir uma especialização, melhorar a própria remuneração e as condições de trabalho, entre outros fatores, fazem parte do chamado projeto profissional. Mas ele não é importante exclusivamente para os profissionais. Empresas e gestores também precisam estar atentos aos objetivos dos seus empregados.

Já falamos sobre a importância de ter um projeto de carreira e as consequências que a falta dele pode trazer para o futuro do profissional. Porém, este plano também pode ser uma ferramenta estratégica para os gestores, principalmente para avaliar se os objetivos dos seus empregados estão alinhados com os da organização.

Assim como é essencial que o profissional busque conhecer a empresa em que trabalha, ela também precisa conhecer os objetivos e motivações daqueles que estão inseridos em seu dia a dia. É importante saber se o empregado tem uma visão de futuro definida. Onde ele se vê daqui a cinco ou 10 anos? E num futuro mais próximo?

Pode fazer a diferença conhecer qual posição ele gostaria de ocupar e o que pretende fazer ou está fazendo para adquirir as competências necessárias para assumir a função desejada, por exemplo. Bem como quais pontos fortes devem ser ou estão sendo potencializados e quais pontos fracos precisam ser ou estão sendo fortalecidos.

Esse conhecimento permite ao gestor ter visibilidade dos profissionais de sua equipe que têm o projeto profissional convergente ao da organização. Também pode indicar em quem vale mais a pena a organização investir e quais são os melhores meios para ajudá-los a alcançar seus objetivos. Para que um projeto profissional comece a fazer sentido, o primeiro passo é saber onde se quer chegar e, em seguida, estabelecer metas e colocar prazos para que elas sejam alcançadas.,

Meu dia a dia está cada vez mais corrido e sinto que muitas vezes não estou dando conta de tudo o que preciso fazer, tanto na vida profissional quanto na pessoal. Como conciliar melhor as obrigações do trabalho, as tarefas de casa e ainda ter uma boa qualidade de vida?

Este é, atualmente, um dos maiores desafios de grande parte dos profissionais. Porém, não existe uma fórmula mágica que funcione para todas as pessoas, afinal, cada indivíduo é único e tem uma realidade bem singular, com demandas e exigências diferentes dos demais. A única coisa certa é que um dia tem apenas 24 horas, por isso, planejamento e organização são palavras de ordem para quem precisa dar conta das responsabilidades da vida profissional, ser bem sucedido no trabalho, cuidar da vida pessoal e da família.

No entanto, é preciso registrar que quando falamos em qualidade de vida, isso não significa trabalhar menos. Significa ter tempo para cuidar da saúde, ter uma alimentação saudável e balanceada diariamente, investir em momentos de lazer, e dormir o tempo necessário para o descanso físico.

Neste caminho, planejar a própria rotina em função do que é possível e necessário realizar, e não do que você deseja fazer, sempre levando em conta o fator tempo, faz toda a diferença. Depois, fazer acontecer este planejamento é a “chave” para seguir na direção do objetivo desejado. Quando a lista de prioridades do dia não acontece, o resultado é um desordenamento que gera a angústia, a desmotivação e o sentimento de que você não está dando conta das suas responsabilidades.

Por isso, lembre-se sempre: planejar é diferente de realizar, imprevistos e falhas no planejamento acontecem. Quanto mais seguimos esse “lema”, mais vamos nos aperfeiçoando na prática do planejamento e, consequentemente, conquistamos uma rotina menos estressante e com mais tempo para cuidar do que não pode deixar de ser feito.

Muitas vezes, ao tentar alavancar os resultados e motivar a equipe, o gestor pode acabar ultrapassando certos limites, até mesmo sem perceber, e cair em uma grande armadilha: a do assédio moral. Este tema está cada vez mais em pauta nos bastidores das organizações e, por isso, é preciso atenção redobrada com a conduta profissional para não trazer prejuízos para a própria imagem e a da empresa.

Hoje, alguns comportamentos gerenciais que antigamente eram tidos como “normais” e defendidos como a melhor alternativa para atingir os resultados, estão sendo banidos e rechaçados pelo meio empresarial. O velho esquema de trabalhar na “linha dura”, com pressão exagerada, ameaças, chantagens e até humilhação dos profissionais não combina com um modelo de gestão mais estratégico, que pressupõe respeito, cuidado, estímulo e reconhecimento como o básico para termos equipes engajadas e comprometidas com os resultados.

Além desse tipo de atitude ir na contramão do desenvolvimento de equipes de alto desempenho e criar um ambiente de trabalho marcado pela frustração e desmobilização das pessoas, ainda é considerado crime pelas leis trabalhistas, podendo gerar um grande problema financeiro para a empresa e manchar a reputação do gestor e da organização perante seus clientes e parceiros.

Na busca por uma posição de destaque num mercado bastante competitivo, a questão legal é mais uma razão para as lideranças ficarem atentas aos seus comportamentos e atitudes, principalmente em momentos de tensão, que é quando falta paciência e o tom de voz costuma aumentar. Para não correr riscos, vale também evitar as brincadeiras que podem ser mal interpretadas e a disseminação de boatos, de fofocas e de fatos que possam gerar constrangimentos aos colegas de trabalho. Atitudes que num primeiro momento parecem “inofensivas” podem se transformar num complicado processo de assédio moral.

Hoje em dia, não há mais espaço no mercado para empresas que mantêm as suas informações inacessíveis. Isto porque a percepção do papel do empregado na organização também mudou, e ele agora assume, cada vez mais, a importância de ser protagonista nas decisões.

Por isso, praticar uma gestão transparente deve ser palavra de ordem entre os gestores. E em meio a tantos desafios diários, talvez este seja um dos mais importantes deles: dispor seus profissionais das informações relevantes e que tenham impacto no trabalho, para que eles possam ter capacidade crítica para produzir mais e melhor, além de favorecer o clima de colaboração, engajamento e o senso de responsabilidade, já que a partir do momento em que tem os dados necessários, há compreensão dos objetivos e dos resultados desejados pela organização.

As equipes precisam saber, por exemplo, das expectativas de crescimento da empresa, das mudanças em processos e na estrutura organizacional, sobre a saída e chegada de novos empregados, sobre o atingimento ou não das metas, e assim por diante. Sempre com dados claros, sem manipulação e no tempo certo.

O gestor também precisa estar aberto ao diálogo e se dispor a ouvir o time, inclusive seus contrapontos, e ter disposição para fazer as adequações de acordo com os feedbacks recebidos ou esclarecer as impossibilidades. Em resumo, quanto mais a empresa pratica uma gestão transparente, mais irá influenciar as pessoas a enxergarem a realidade sob sua perspectiva, construindo relações menos hierarquizadas dentro da organização.

Assuntos de natureza mais pessoal que estão impactando no ambiente de trabalho, por mais desconfortáveis que sejam, precisam ser tratados pelo gestor. Sabemos que é delicado falar de questões como, por exemplo, mau cheiro, mau hálito e práticas que fogem das regras de higiene, mas elas devem ser encaradas pelo bem do profissional, da convivência em grupo e da imagem da empresa.

Nestes casos, a área de RH e os gestores podem atuar em parceria para encontrar a melhor forma de abordar o problema. Em algumas situações, pedir ajuda a um colega da equipe que tenha mais intimidade com a pessoa que está passando pelo problema pode ser um facilitador.

Já em outras situações, o melhor pode ser o gestor falar diretamente com o envolvido, com cuidado e respeito à pessoa para não constranger, nem “arrodear” demais e acabar a reunião sem falar o que precisa ser dito, e a questão persistir. Não custa reforçar que esse é um tipo de conversa que pede reserva e privacidade, portanto, nada de testemunhas.

Vale lembrar que esse tipo de situação não é confortável para o empregado em questão, e muito menos para o gestor. Por isso, mostrar-se receptivo às observações e ter disposição para resolver o problema é o que se espera do profissional.

Ahierarquia e as relações de poder são engrenagens essenciais para que qualquer empresa funcione bem. Mas se engana quem pensa que os dois conceitos são sinônimos. Na realidade, exercer poder nem sempre tem relação direta com o cargo ocupado ou com o nível hierárquico do profissional.

Nas empresas, o poder é uma relação pré-estabelecida que cria um vínculo de influência ou de controle sob alguma pessoa ou grupo, não necessariamente formalizado. São várias as formas pelas quais as relações de poder podem se manifestar ou serem percebidas numa organização.

Aqueles que, no final, são mesmo os que definem as metas, prazos e recursos dos projetos, que delegam tarefas para outras pessoas da equipe, que têm informações privilegiadas ou uma relação direta com a alta direção, ou até mesmo um local ou condições de trabalho melhores que o dos demais profissionais, pode demonstrar, na relação de poder, um status diferenciado dentro da organização.

Vale ressaltar que estamos falando de pessoas da equipe que não ocupam funções formais de gestão, mas que na prática podem influenciar muito mais que seus líderes. E as razões para isso podem passar por conhecimento específico, tempo de empresa ou pela reputação construída. Como se pode perceber, ter um cargo de liderança não significa, necessariamente, ter o poder nas mãos. Os gestores precisam construir sua posição de líderes e se legitimarem perante a equipe.

Em pleno século XXI, ainda é comum encontrar práticas gerenciais que enfatizam a centralização das decisões e o controle da equipe pela via de um padrão disciplinar rígido. É preciso atentar, porém, que este ideal de um gestor que fiscaliza todas as decisões simples ou complexas e que tem o domínio por completo de todas as ações dos seus liderados já demonstrou sua falta de eficácia e se tornou obsoleto.

Fiscalizar, no sentido de vigiar e punir, desencadeia um modo de relação pouco produtivo e vai na contramão do conceito de gestão estratégica. Na prática, é um modelo de trabalho que induz as pessoas a terem reações destrutivas e agirem impulsionadas pelo medo.

A experiência atual mostra que esse tipo de prática não é só ineficiente, como também contraproducente, podendo trazer consequências negativas para o desenvolvimento das equipes. Isso porque, quando se sente fiscalizado, o profissional tem a sensação de ameaça. Ele se sente tolhido no seu processo criativo por receio de fazer algo fora do aceitável e ter consequências desproporcionais.

Para aperfeiçoar a gestão e melhorar os resultados, o gestor precisa estar próximo da equipe, orientar e monitorar as tarefas, se colocar à disposição para tirar dúvidas, fornecer os recursos e as condições necessárias para que as atividades sejam executadas, acompanhar o andamento e fazer ajustes em tempo hábil, além de dar feedback contínuo e garantir que os prazos sejam cumpridos, mas sem caça aos erros.

Em se tratando de boas práticas de gestão, os estudos e a experiência mostram que comportamentos e posicionamentos arrogantes não são saudáveis também para as organizações. Porém, a arrogância ainda é percebida como característica marcante de alguns gestores, como sinal de poder e status, podendo significar um risco para a busca de eficiência e resultados.

Nesse sentido, não é raro encontrarmos gestores que se confundem e usam de modo inadequado o poder do cargo que ocupam. Agem de modo rude e com autoritarismo por acharem que têm um status mais elevado ou mesmo por insegurança e medo de perder o seu lugar de liderança. Também é comum as pessoas confundirem autoconfiança com arrogância. Existe uma grande diferença entre um gestor autoconfiante e um gestor arrogante.

O primeiro costuma usar sua convicção para dar suporte ao time. Não demonstra receio em valorizar a equipe, ressaltando a contribuição de cada um no atingimento dos resultados, é receptivo a novas ideias e não vê a discordância como uma afronta ou ameaça. Já o arrogante está menos disposto a ouvir ou dar feedback, usa fortemente suas convicções para que o grupo o leve ao sucesso pessoal, ficando com ele os créditos das conquistas. Não aceita discordâncias e ideias diferentes das suas que, muitas vezes, são vistas como afrontosas.

Este tipo de comportamento, além de prejudicar o clima organizacional, incute medo, e não respeito, nos empregados, o que acaba comprometendo a adesão às ações estratégicas, o desenvolvimento das competências da equipe, bem como sua produtividade. Por isso, é essencial que o gestor não deixe o poder “subir à cabeça” e encontre o equilíbrio para ter uma postura firme, mas sem cair na armadilha da arrogância.