Em um mercado extremamente competitivo, a rotatividade de profissionais é um dos grandes problemas que as empresas encontram. O entra e sai constante de empregados impacta não só na parte financeira, gerando despesas adicionais com os pagamentos relacionados à rescisão dos contratos de trabalho e os gastos com a realização de novos processos seletivos, mas também pode afetar diretamente o desempenho das equipes.
Isso porque, em um time onde o índice de rotatividade é alto, a integração fica prejudicada e torna-se mais difícil manter o grupo unido e alinhado. Leva um tempo até a equipe voltar a ter coesão e alcançar o desempenho esperado, prejudicando toda a engrenagem do negócio. Por isso, a questão da rotatividade deve ser um ponto de atenção para todos dentro da empresa – diretores, gestores e profissionais. E como fazer para minimizar?
Neste caminho, ter um processo de seleção assertivo é o primeiro passo para evitar o entra e sai constante de profissionais. Uma etapa muito importante é a definição detalhada do perfil do profissional a ser contratado, considerando os conhecimentos técnicos, experiências e competências comportamentais necessárias à vaga. A empresa também precisa ser transparente e cumprir com o que ficar acertado entre as partes, para não gerar divergências entre o que o profissional espera e o que encontra quando já está contratado.
Outro fator essencial para evitar a rotatividade é o processo de integração. Todo profissional que entra na empresa deve ser apresentado aos valores, normas e processos da organização. Isso é papel indelegável do gestor, que deve acompanhar o recém-contratado de perto durante os primeiros meses de trabalho. Os colegas de equipe também têm uma função importante neste caminho. Todos devem adotar uma postura de acolhimento para com o novo integrante, mostrando-se disponíveis para ajudá-lo no que for necessário durante o período de adaptação.
Da parte do profissional que está entrando, a postura deve ser facilitadora, demonstrando interesse em aprender e buscando pactuar com o seu gestor imediato o que a empresa espera dele, de modo que as expectativas dos dois lados sejam atendidas. Desta forma, o “fantasma” da rotatividade tende a desaparecer.
Em tempos de multifuncionalidade e equipes cada vez mais reduzidas, os empregados estão tendo que lidar com o acúmulo de funções e pressão por resultados. Porém, é preciso atenção por parte das organizações, pois existem limites a serem respeitados. Do contrário, o risco é de acabar perdendo bons profissionais.
O equilíbrio entre o trabalho e a saúde está sendo cada vez mais valorizado pelos profissionais e, por isso, a atenção das empresas com a sobrecarga de responsabilidades e a cobrança excessiva deve ser redobrada. Trabalhar é importante sim e, como diz o ditado, “dignifica o homem”, mas quando coloca em risco o bem estar físico e mental, as consequências não são bem-vindas.
Por isso, as lideranças devem ter atenção para os excessos, principalmente porque a tendência, diante de um quadro de equipes mais enxutas, é a de centralizar as responsabilidades naqueles empregados que demonstram maior comprometimento com o trabalho e que, no geral, sempre entregam os resultados esperados e no prazo acertado.
E é aí que está a grande armadinha. Quando sobrecarregados, esses profissionais não conseguem mais dar conta do trabalho no padrão desejado, começam a ter a sensação de incompetência, frustração e insatisfação. O que, como consequência, pode gerar erros cada vez mais constantes, queda no rendimento e problemas de saúde.
Portanto, a regra é clara. As empresas precisam, cada vez mais, criar políticas de prevenção à sobrecarga de trabalho e ao estresse, estimulando um ambiente de trabalho produtivo e saudável para todos. E a pressão por resultados pode e deve existir sim, pois é fator determinante para a motivação. Mas sempre com equilíbrio e no limite do que é suportável.
Dois gestores de áreas complementares têm dificuldades de relacionamento e não conseguem trabalhar bem em conjunto. Como o superior imediato deve agir para resolver esse problema e não impactar no resultado da empresa?
Sabemos que a falta de comunicação entre as lideranças de uma empresa impacta diretamente na produtividade das equipes e no clima organizacional, o que reflete nos resultados. Por isso, é papel da liderança observar o desenrolar dos conflitos, principalmente aqueles que passam por sua área, e estar atento à qualidade dos relacionamentos na sua equipe, fazendo as intervenções necessárias.
Diante de um caso de dois gestores que não conseguem se relacionar e se comunicar de forma efetiva, o superior imediato precisa analisar a situação e tomar as providências. Nesse sentido, é essencial chamar os envolvidos para uma conversa conjunta e estabelecer pactos de funcionamento entre eles, monitorando de perto a relação e o cumprimento do que ficar acordado.
Se as partes envolvidas não conseguirem chegar a um entendimento e a situação se agravar a ponto de travar os processos, ter impactos diretos no cliente e refletir negativamente nos resultados da empresa, a direção deve avaliar a necessidade de medidas mais severas, como o desligamento. Afinal, a prioridade e o foco deve ser no que é melhor para a empresa como um todo.
Fui contratado por uma empresa para estruturar seus procedimentos e controles internos, mas mesmo com o patrocínio da diretoria estou tendo muita dificuldade de avançar. O que devo fazer?
Quando entramos em uma nova empresa, é natural que aconteça um estranhamento inicial, pois estamos diante de um padrão de funcionamento novo, já que cada organização tem um modo de atuação próprio. É por esse motivo que é essencial, antes de qualquer passo, dedicar um tempo para o conhecimento da cultura local e do perfil das pessoas que a compõe. Por mais que a contratação tenha sido realizada com um objetivo bem específico, dificilmente será possível avançar e superar os desafios se essas variáveis não forem consideradas.
Mesmo já tendo bastante experiência no assunto, implantar procedimentos não é uma tarefa fácil. Exige, além de um bom conhecimento técnico, flexibilidade e disposição para fazer as mudanças necessárias, considerando a realidade da empresa em questão. É aí que o desafio aumenta. Será necessário muito jogo de cintura para conseguir adequar práticas antigas a um novo padrão de funcionamento, sem perder de vista a cultura e o estilo organizacional.
E para avançar com sucesso na implantação das novas rotinas e controles, a equipe precisa ser envolvida. Será preciso estabelecer pactos muito consistentes e uma relação de confiança com o grupo para que as pessoas entendam a importância da mudança e comprem a ideia. É importante que também se busque compreender a realidade de cada gestor e área da empresa, as dificuldades vivenciadas pelas equipes e os resultados esperados de cada uma delas. Se durante este processo não se estabelecer uma relação de parceria entre a área que propõe a mudança e a que será impactada por ela, o novo profissional estará fadado ao insucesso.
Diante da realidade atual do mercado de trabalho, o gestor que quer construir um time engajado precisa, cada vez mais, estar próximo e se mostrar acessível para a equipe. Isso porque o modelo do “gestor intocável”, que se utiliza do “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, tem perdido cada vez mais espaço.
Hoje, incentivar a comunicação aberta e eficaz é fundamental para alcançar bons resultados e tem sido um diferencial nas empresas para atrair profissionais. A gestão participativa e a acessibilidade do gestor são aspectos essenciais para garantir a melhoria da produtividade da equipe e um maior comprometimento com os resultados.
Porém, o que ainda vemos em algumas empresas são lideranças que se mantém fechadas e inacessíveis em suas salas e que não priorizam tempo suficiente para estabelecer uma relação de proximidade com sua equipe, o que é uma armadilha. Isso porque gestores distantes podem gerar equipes inseguras, que não se sentem ouvidas e valorizadas.
Neste caminho, entre as ferramentas que podem ser utilizadas, estão a criação de canais oficiais de ouvidoria para envio de sugestões e críticas, a prática de reuniões sistemáticas ou, até mesmo, a promoção de encontros informais e descontraídos, como um café com o presidente e almoços periódicos com o gestor, por exemplo.
Até mesmo se mostrar disponível para uma conversa informal no corredor da empresa pode demonstrar uma abertura para o diálogo. Quando existem espaços para esta troca, a tendência é que os laços dentro da empresa se fortaleçam e o engajamento na busca por melhores resultados torne-se uma realidade com efeitos visíveis nos números da empresa.
Nas organizações, é comum existirem gestores com características e estilos diferentes – como, por exemplo, um mais arrojado e outro mais cauteloso – e isso é saudável para os negócios, afinal, pode-se aproveitar o que cada um tem de melhor e minimizar dificuldades individuais. No entanto, as diferenças de estilo não devem se sobrepor às diretrizes de gestão, nem tão pouco servir de justificativa para diferenças de tratamento na relação com as equipes.
É necessário que exista um conjunto de orientações que possa guiar a atuação de todas as lideranças. Uma espécie de “manual de práticas gerenciais” que respeite os estilos individuais, mas ao mesmo tempo direcione a atuação coletiva dos gestores. Caso contrário, se as características de cada um se sobressaírem, as equipes ficarão sem uma referência institucional, o que dará espaço para comparações, competições, etc.
Quando isso acontece, o clima organizacional é o primeiro a ser impactado. Formam-se subgrupos e as próprias lideranças acabam reforçando esses comportamentos prejudiciais. A empresa precisa, portanto, estabelecer o seu modelo de gestão, que deve ser comum a todos. Esse conjunto de diretrizes deverá nortear a atuação das lideranças, para além dos estilos.
E é essencial que essas diretrizes sejam pactuadas com o grupo de gestores e atualizadas sistematicamente. E lembre-se, não existe uma “receita” pronta. É preciso investir nessa construção coletiva.
Na vida profissional, é muito comum trabalharmos com amigos pessoais ou construirmos laços de amizade dentro do ambiente de trabalho. Entretanto, quando essa relação envolve gestores e liderados, é preciso cuidado em definir claramente alguns limites, já que a empresa continua sendo um ambiente onde a postura profissional deve prevalecer em todos os sentidos.
O mais importante é que, em uma relação de trabalho, sejam assegurados o respeito à hierarquia e o tratamento igualitário a todos os integrantes da equipe. Ou seja, o gestor, por ser amigo de alguém, não pode privilegiar ou tratar de forma diferente um determinado empregado. Por exemplo, não se pode passar informações de forma privilegiada e, muito menos, reservadas.
Enquanto gerente, é preciso resguardar os interesses da empresa e saber diferenciar seu papel como gestor e como amigo. Quando esse limite é ultrapassado, os outros integrantes da equipe percebem essa atitude e passam a desconfiar de qualquer decisão tomada, e o ambiente de trabalho e a produtividade, mais cedo ou mais tarde, serão impactados.
Nos momentos de avaliação de desempenho, por exemplo, o gestor deve avaliar com justiça, neutralidade e isenção. Ele terá que usar a mesma régua com a qual avalia todos da equipe, sem privilégios, nem diferenciações. E caso o profissional apresente um desempenho ruim, não pode haver hesitação em identificá-lo e conversar a respeito. É preciso saber diferenciar o que é trabalho e o que é amizade.
Outro cuidado importante é não gerar uma situação de muita intimidade dentro do ambiente de trabalho. O profissional não deve entrar na sala do gerente sem ser anunciado, caso essa seja a prática normal da empresa. As regras e acordos estabelecidos devem valer para todos. Desta forma, tanto a relação de amizade quanto a relação de trabalho estarão resguardadas.
Cada vez mais as empresas buscam no mercado gestores com um perfil empreendedor e visão de dono do negócio, mas, para isso, é preciso que informações estratégicas e dados reservados sejam compartilhados com o profissional. E é nesse ponto que uma contratação pode ir por água abaixo.
Esse comportamento contraditório é mais frequente em empresas com práticas de gestão mais conservadoras, que ainda acreditam que não se deve falar abertamente, fora do âmbito da diretoria, sobre números, situação financeira, estratégias, dificuldades, etc. No geral, elas esperam o profissional mostrar “a que veio” antes de confiar nele. No entanto, isso pode ser uma armadilha. Afinal, sem a confiança da empresa, é difícil de se estabelecer uma relação de trabalho com a visão de “dono” do negócio.
Se o gestor não recebe as informações essenciais para desenvolver seu trabalho da forma que a organização espera, como irá mostrar os resultados para ganhar a confiança da direção? Corre-se o risco do profissional que já tem experiência e referência no mercado, ao se deparar com essa realidade, ficar desmotivado e ir em busca de uma outra oportunidade no mercado. E assim se inicia um círculo vicioso, tanto de insatisfação do gestor com a empresa, e da empresa para com o desempenho do gestor.
É preciso que as lideranças entendam que, sem confiança, é difícil construir ou desenvolver um projeto coletivo. E que é impossível motivar alguém sem transparência. É ela que permite que novas ideias e o trabalho em equipe floresçam, que oportunidades sejam criadas e que perigos sejam identificados e prevenidos. A empresa precisa ser uma facilitadora neste caminho. Do contrário, as consequências virão pra ela mesma.
Por isso é essencial, na hora da contratação de um novo profissional para uma função de gestão, buscar referências confiáveis no mercado e apostar na escolha feita. Adotar uma política de compartilhamento das informações e pactuar até onde ele poderá utilizar ou repassar os dados mais estratégicos com sua equipe. Desta forma, minimiza-se, e muito, os casos de contratações que deram errado unicamente por falta de clareza, de transparência e de confiança.
Qualquer instituição tem suas práticas reguladas por um conjunto de regras. Às vezes denominados de acordos, normas, pactos ou código, seja como for, a intenção é ajudar a orientar o comportamento e as práticas no ambiente organizacional, estabelecendo o que é permitido e o que não deve acontecer. Mas se conviver com regras é tão comum e necessário, por que elas causam tanto incômodo?
Normalmente, o desconforto não está relacionado àquelas regras que conhecemos desde o ingresso na empresa, mas com as que são estabelecidas em momentos de mudança, ajuste ou implantação de um novo procedimento interno. Porém, é importante compreender que o dia a dia das empresas é sempre muito dinâmico e que, normalmente, num cenário de muitas mudanças, é comum a necessidade de novas regras.
Lidar com o novo e sair da zona de conforto nem sempre é fácil, mas ao mesmo tempo, sem a permanente observação da realidade e atualização das regras institucionais, a empresa está correndo o risco de deixar envelhecer seus instrumentos normativos. Quando isso acontece, eles acabam perdendo o sentido e não mais correspondendo à realidade.
Portanto, estabelecer regras e revisitá-las periodicamente é uma rotina saudável e necessária. E para ajudar os profissionais a aderirem com menos resistências, seguem algumas dicas:
1. Disseminar as regras o máximo possível e deixá-las acessíveis para qualquer dúvida que ocorra;
2. Fazer do momento da disseminação não somente um repasse de informação, mas também de alinhamento de expectativas. Fazer com que o grupo compreenda a motivação e o porquê de cada determinação;
3. Deixar claros as consequências e impactos no caso de descumprimento do que foi estabelecido;
4. Deixar a porta aberta para ajustes, ou seja, ser receptivo às críticas e sugestões do próprio grupo, sempre que for possível;
5. Pactuar com todos que regras são para serem cumpridas até que sejam renegociadas.
E um ponto essencial: todos precisam ser exemplos. Se o profissional não observa o cumprimento das normas por parte dos gestores ou dos seus colegas de equipe, é muito improvável que ele mesmo vá segui-las à risca. É preciso que todos entendam que estão no mesmo barco e que as regras existem para manter a ordem e as engrenagens da empresa funcionando em sintonia. E quando um não cumpre, coloca em risco os resultados pretendidos com aquelas normas, regras e pactos.
Nas empresas, é comum existirem pessoas habilidosas na mediação de conflitos que são frequentemente requisitadas para resolver atritos entre colegas de trabalho. Essa figura do mediador é muito importante para a dinâmica da organização, mas, é preciso atenção para não se estabelecer uma relação de dependência, ao invés de suporte e apoio.
O que faz de uma pessoa uma boa mediadora de conflitos, no geral, é a capacidade de ouvir os envolvidos no problema, de ser imparcial e agir sempre com bom senso e justiça, além de ser alguém de referência, legitimada pelas partes envolvidas e que transmita confiança. O mediador de conflitos acaba funcionando como “filtro”, ajudando com que apenas os problemas mais relevantes e complexos sejam levados para os gestores ou dirigentes da organização.
No entanto, tem outra função muito importante, que é trabalhar com as pessoas para que elas sejam mais autônomas e consigam resolver as suas questões sem depender sempre da intervenção de terceiros. Ou seja, tratar as partes envolvidas no conflito como sujeitos ativos do processo e corresponsáveis pela construção de soluções.
Em resumo, não é papel do mediador resolver o conflito pelos envolvidos, mas sim estimulá-los a enfrentar a situação de forma madura e profissional, permitindo-os estabelecer um acordo básico e encontrar uma solução viável para todos.
