Não é novidade que dificilmente uma equipe atingirá um nível de produtividade exemplar quando a liderança não investe na organização do trabalho e não tem o costume de pensar à frente. Os processos se tornam mais lentos, os erros são frequentes e o líder acaba se transformando em um “gerente bombeiro”. Porém, é preciso atentar que, se não há planejamento e organização, quanto mais se apaga incêndios, mais eles vão aparecer no dia a dia.
Sabemos que a rotina gerencial é sempre muito atribulada e que o gestor sofre pressão de todos os lados, seja por parte da equipe, dos clientes, dos parceiros e fornecedores, da organização, etc. No entanto, quando ele não planeja e pensa estrategicamente na sua atuação, os problemas vão aparecendo e acumulando e o líder poderá manter o processo em funcionamento, mas sem direção e com muito desgaste para ele e para a sua equipe.
Por isso, criar o hábito de planejar, antes de sair fazendo, é ferramenta essencial na prática da gestão. O gestor precisa dedicar um tempo da sua rotina para pensar no que precisa ser feito, selecionar as atividades que pode delegar, conversar com a equipe para alinhar as demandas e expectativas, acompanhar o andamento das tarefas, monitorar os resultados e fazer os ajustes, se necessário.
Além disso, pensar estrategicamente também significa estar de olho nas tendências do mercado, acompanhar as novidades relacionadas à sua área de atuação, buscar inovar e sugerir novas formas de trabalho para a organização. Afinal, ter líderes que pensam hoje com foco no futuro é essencial para as empresas que querem ser competitivas a longo prazo.
Descontrole nas contas, falta de planejamento, equipes pouco desenvolvidas, queda na qualidade dos serviços. A pouca dedicação à gestão de um negócio pode gerar esses e outros problemas dentro de uma empresa, e a principal razão para esse cenário é a fantasia de que o papel do empresário é controlar números, resultados, pedir e as coisas acontecerem. No entanto, a história dos empresários de sucesso é bem diferente.
É comum vermos no mercado profissionais que abrem negócios em suas áreas de atuação, como médicos e veterinários com suas clínicas, advogados e arquitetos com seus escritórios, por exemplo, mas que não se preparam para atuar nas questões gerenciais que envolvem uma empresa, como cuidar do financeiro, da gestão de pessoas, etc.
Porém, isso é uma armadilha. Ter atenção com as questões básicas da gestão é primordial para qualquer negócio. Quando os empresários não têm esse cuidado, os problemas vão surgir e, em algum momento, acabarão refletindo na qualidade dos serviços prestados e nos números do final do mês.
Por isso, ao decidir ser empresário, é essencial ter um olhar “para dentro” do negócio. Pensar na estruturação da empresa para que todas as suas engrenagens funcionem devidamente. E para aquele empresário que não deseja se preparar para atuar à frente da gestão, uma saída pode ser se cercar de pessoas que tenham formação na área e delegar a elas esse cuidado, estabelecendo os devidos controles para o momento da prestação de contas.
No entanto, o dono não pode se isentar de tudo o que diz respeito à gestão do seu negócio. Ele precisa estar por dentro do todo, participar das discussões estratégicas e dar o direcionamento para o futuro. Apenas contratar bons gestores não é garantia de sucesso.
Ninguém está livre de se deparar, ao longo da carreira, com dificuldades pessoais complicadas e que podem impactar negativamente no desempenho profissional. Diante dessas situações, decisões precipitadas como um pedido de demissão, por exemplo, sem envolver ou buscar ajuda na empresa para encontrar outras soluções, podem tornar o contexto ainda mais perturbador.
Antes de decidir abdicar do cargo como a única saída possível, vale a pena o profissional dialogar com a empresa e expor sua situação. Isso porque, quando estamos passando por um momento delicado, no geral, não conseguimos enxergar o todo e assim perdemos a chance de encontrar outras soluções mais favoráveis para os dois lados – o do profissional e o da organização.
Neste caminho, antes de tomar qualquer decisão, vale procurar primeiro seu gerente, o RH da empresa ou mesmo um colega de trabalho com quem tenha mais afinidade para conversar, expor a situação e pedir opiniões sobre a melhor forma de administrá-la. Com as ideias mais organizadas e as alternativas possíveis mais claras, é hora de tomar a decisão e seguir em frente, por mais difícil que seja.
Vale lembrar sempre que, mesmo diante de uma situação que em um primeiro momento parece ser instransponível, trocar experiências e compartilhar ideias é sempre uma boa saída. O que não vale é tentar resolver um problema criando um outro ainda maior.
Falamos outras vezes sobre a importância de o líder estabelecer um relacionamento franco com a equipe e ser um profissional de fácil acesso, com disponibilidade para o diálogo. Porém, é preciso cuidado, pois acessibilidade não significa ter intimidade, e quando as relações entre gestores e subordinados ultrapassam o limite do profissionalismo, as consequências podem vir para todos.
Conciliar hierarquia e amizade no ambiente de trabalho exige maturidade e bom senso. No entanto, não são raros os gestores que, em busca de um maior engajamento por parte dos seus liderados, acabam misturando as relações e comprometendo a condição de ser imparcial e, consequentemente, o exercício da liderança.
Quando vira intimidade e abrange uma convivência para além da empresa, essa relação se torna um risco para os dois lados. O gestor acaba tendo dificuldades em impor limites ou, até mesmo, pecando pelo excesso de rigor como uma forma de mostrar que não protege nem privilegia. Já o subordinado, por sua vez, corre o risco de querer assumir uma postura de “amigo do chefe”, com benevolências e acesso a informações restritas, o que pode impactar negativamente no seu próprio desempenho e no relacionamento com a equipe.
Por isso, o gestor precisa ter muito cuidado na estratégia que vai adotar para estar próximo dos seus liderados. É preciso sim investir no vínculo com as pessoas, mas com o equilíbrio e o distanciamento necessários para respeitar a relação de hierarquia e garantir o enquadramento profissional.
No dia a dia empresarial, o gestor pode se deparar com situações de difícil trato dentro da sua própria equipe, como boicotes à sua atuação, fofocas, disputas, tentativas de deslegitimá-lo, etc. Porém, muitas vezes, essa resistência não é explícita. Ela pode começar como uma brincadeira de aparência inocente ou estar mascarada na forma de falar e tratar o líder. E qual é a melhor forma de agir diante de conflitos como este?
Em primeiro lugar, o gestor precisa conseguir fazer a leitura do que está acontecendo. Perceber e interpretar os sinais de dificuldade e agir da forma correta e com prontidão, antes que a situação saia do controle, são os desafios. Por mais incômodas que sejam, essas questões precisam ser abordadas com seriedade, atenção e serenidade. Ignorar o problema ou minimizar comportamentos que o coloquem em uma posição complicada, por mais inocentes que pareçam, pode ser uma armadilha.
O caminho para solucionar o problema requer posicionamento claro do gestor. Ele deve chamar os envolvidos para uma conversa franca, deixar claros que aquelas atitudes não são bem vistas, portanto, não podem continuar. É oportuno, também, construir alguns acordos em relação aos comportamentos desejados, evitando, assim, outras novas situações difíceis.
Conflitos entre a liderança e suas equipes são frequentes e marcadas por ambivalências. A relação entre líder e liderado é um misto de admiração e disputa. Quem conquista um cargo de liderança vai ter que lidar com isso ao longo da carreira. Portanto, é prioridade prezar pela administração das situações difíceis e evitar que as ambivalências se tornem uma ameaça ao exercício da autoridade.
Planejar é essencial. Essa frase é, atualmente, uma das mais repetidas por empresários de todos os segmentos. Porém, a realidade é que, apesar de reconhecerem a importância do planejamento estratégico, poucas empresas conseguem efetivamente tirá-lo do papel.
Uma das principais causas desse insucesso é a falta de engajamento do time durante o processo. O que se vê em várias empresas são líderes que, nas reuniões de planejamento, estão ali apenas de “corpo presente”. Não registram os direcionamentos, não os colocam em suas listas de prioridades e só voltam a pensar nas questões estratégicas na eminência da próxima reunião.
Sabemos que as metas previstas no planejamento, assim como as tarefas necessárias para atingi-las, nem sempre passam por questões que estão na rotina das lideranças e que, muitas vezes, as demandas operacionais acabam tomando todo o tempo dos gestores. Porém, é preciso ter em mente que o propósito do planejamento estratégico é construir o futuro. Quem só olha para o agora e se esquece de pensar a longo prazo, invariavelmente vai ficar para trás.
Por isso, é preciso que a empresa estimule suas lideranças a se engajarem e terem compromisso com o projeto. Os líderes devem ser incentivados a participar dos encontros de planejamento de forma ativa, a assumir tarefas que possam ser cumpridas e principalmente a tratar a questão como essencial para a sobrevivência da empresa no futuro, porque uma hora ele vai chegar.
A experiência mostra que gestores bem-sucedidos e que se destacam em suas áreas de atuação têm em comum uma característica que chama a atenção: a capacidade de organização. Principalmente diante da realidade atual do mercado, onde as responsabilidades e a carga de trabalho quase sempre são inversamente proporcionais ao tempo disponível para dar conta de tudo, aquele que consegue planejar e cumprir a sua rotina já têm um diferencial estratégico.
Acompanhar as demandas da equipe, promover reuniões de alinhamento, planejar o que precisa ser feito, estabelecer prazos, identificar ferramentas necessárias para entregar os resultados esperados pela empresa, etc. Tudo isso deve fazer parte do dia a dia dos líderes de equipes para que consigam dar conta, com qualidade, das atribuições e responsabilidades de suas áreas.
Porém, são muitos os exemplos de gestores que conseguem definir, planejar e priorizar o que precisa ser feito, mas que ao longo do dia vão se perdendo diante das urgências que invariavelmente aparecem. Por isso, o desafio vai para além do planejamento em si. Passa pela disciplina de entregar o que não pode deixar de ser feito, sem negligenciar os imprevistos.
É claro que existem gestores que não aplicam a máxima da organização no seu dia a dia e que mesmo assim entregam resultados. Mas vale questionar: a que custo? O que percebemos é que a grande maioria deles vive constantemente com o sentimento de que está sobrecarregada e tem pouca paciência e serenidade para lidar com situações difíceis, o que acaba desestruturando suas equipes e abrindo espaço para que os erros aconteçam ainda com mais frequência.
Para evitar esse cenário, não tem segredo. Com planejamento, foco, persistência e disciplina, define-se estratégias mais eficazes, aumentando as chances de se alcançar os objetivos de forma mais rápida e eficiente, além de preservar a saúde de todos, líderes e equipe.
Mesmo sendo garantido pela legislação, conceder férias aos profissionais da equipe ainda pode ser um pesadelo para muitas empresas. Porém, diferente do que acontecia há pouco tempo, quando era comum ver empregados vendendo dias de descanso, hoje a equipe tem aguardado ansiosa pelo tão sonhado momento de férias. Para a liderança, fica o desafio de se antecipar e planejar para passar uns dias com a equipe reduzida, sem transtorno na produtividade.
No entanto, o que vemos com frequência são gestores caindo na armadilha de adiar demais esse planejamento e sendo pegos de surpresa quando o RH avisa que determinado empregado precisa sair de férias. O resultado disso é uma equipe sobrecarregada porque não estava preparada para a ausência de um dos seus integrantes e um profissional desmotivado por não ter conseguido planejar com antecedência seu tão esperado período de descanso.
Para evitar esse estresse desnecessário, algumas dicas podem ser úteis:
1. Faça a programação de férias no início de cada ano, listando todos os empregados da equipe e quais serão seus períodos de descanso. Se possível, tente conciliar com a preferência do grupo. Para os meses mais concorridos, estabeleça critérios para definição de quem receberá as férias, como, por exemplo, priorizar os meses do recesso escolar para quem tem filhos nesta fase;
2. Leve em conta em quais períodos a empresa necessitará da equipe completa para evitar saídas nestas datas, seja por um aumento previsto na quantidade de demandas, data limite para entrega de um projeto ou relatório, etc;
3. Identifique com antecedência as necessidades para dar sequência a projetos e tarefas durante a ausência do responsável. Divida as atividades de forma clara. Se necessário, se coloque à disposição para assumir parte das demandas para não sobrecarregar o grupo;
4. E como evidência de cuidado com o empregado, avise com antecedência quando será o seu período de férias para que ele também possa se planejar.
Com antecedência e organização, a empresa ganha duplamente. Os serviços não deixam de ser prestados e o profissional fica satisfeito, pois teve seu período de descanso respeitado e tempo suficiente para planejá-lo e aproveitá-lo da melhor forma.
É muito comum que as empresas, anualmente, façam reajustes nos salários dos seus empregados, seja por adequação ao mercado, revisão da folha ou por mudanças de funções. Porém, muitas vezes, a expectativa de receber um aumento acaba gerando certa ansiedade nos profissionais que, não raro, acabam se decepcionando, seja porque o aditivo não atingiu o valor esperado ou até mesmo pela falta dele. Mas como as empresas podem administrar essa expectativa e evitar frustrações?
A resposta é simples: utilizando uma comunicação de qualidade, aberta, sincera, sem meias palavras e sem hesitações. Muitos gestores, para evitar mal entendidos, perda de produtividade e mais problemas com suas equipes, não facilitam as informações e não se mostram disponíveis ao diálogo. Porém, agir desta forma só abrirá espaço para especulações que, na certa, irão resultar em frustração. Ou seja, o segredo para evitar que os profissionais se decepcionem ao não receber aquele aumento tão esperado é a transparência.
A razão é simples, quanto menos conhecimento dos fatos e mais obscura for a política de remuneração, maior é a possibilidade das expectativas serem mais distantes da realidade. Mas antes de abrir esse diálogo sobre o modelo e as práticas de remuneração, é preciso que a empresa se prepare com as informações necessárias para contextualizar o que foi decidido. Neste caminho, vale utilizar pesquisas salariais e políticas de remuneração praticadas por empresas similares, bem como alguns números sobre a organização e o mercado como referência para seus argumentos.
Ter ciência do contexto da empresa no mercado – os desafios que ela enfrenta, as dificuldades, os resultados alcançados – vai ajudar e muito o empregado a entender as decisões da diretoria e até mesmo a ter uma visão mais realista dos fatos, o que, consequentemente, vai equilibrar suas expectativas.
Não são raros os gestores que ainda acreditam que formar e desenvolver uma equipe é um processo rápido e simples. Por isso, muitos se preocupam quando não veem resultados a curto prazo e até mesmo desistem facilmente no meio do caminho, ao primeiro sinal de problema. Mas, no fim das contas, quanto tempo realmente se leva para formar uma equipe de sucesso?
A gestão de pessoas não é uma ciência exata e, por isso, não existem receitas prontas, inclusive no que se refere ao desenvolvimento de equipes. Cada empresa e cada indivíduo tem suas particularidades e é papel do gestor trabalhar para transformar um grupo composto por diferentes profissionais em um time integrado e coeso. Sendo bem otimista, a partir de um trabalho regular e bem feito, seria possível perceber os sinais de uma equipe desenvolvida a partir dos primeiros seis meses. No entanto, para se ter um “time” comprometido e alinhando, leva-se, em média, dois anos.
Por isso, a palavra de ordem para os gestores é uma só: paciência. No entanto, vemos, muitas vezes, a liderança desistir de um determinado profissional da equipe ao primeiro sinal de problema. É comum escutarmos reclamações como: “ele está cansado de saber o que deve fazer” ou “será que eu vou ter que fazer por ele”? É preciso cuidado com esse comportamento impaciente e queixoso, principalmente porque, de forma geral, quando um integrante da equipe não está cumprindo com suas responsabilidades ou falhando frequentemente, muitas vezes a origem do problema está na falta de orientação por parte do próprio gestor.
Outro ponto de atenção também deve ser a facilidade de se optar pela demissão sem tantas tentativas de aposta em quem está chegando. De forma geral, isso só vai fazer com que o processo demore ainda mais tempo, já que toda e qualquer pessoa que entrar no time vai precisar de ajustes e da atenção constante do gestor até estar devidamente integrada e apropriada das responsabilidades.
Enfim, é utopia acreditar que apenas juntar excelentes profissionais em uma área é suficiente. Cabe ao gestor trabalhar para desenvolvê-los enquanto equipe, reunindo seus pontos fortes e aprimorando suas qualidades.
