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Como dar conta de todas as demandas do dia

Publicado por:
30 out

03.41

No dia a dia de trabalho, é comum que o profissional receba diversas demandas simultâneas, e isso ocorre de várias formas, seja por e-mail, telefone, whatsapp, redes sociais ou até mesmo no corredor da empresa. E são muitos aqueles que acabam angustiados por não conseguirem dar conta de tudo. Por isso, diante de tantas e diversas atividades, a organização é fundamental para conseguir dar conta do recado com competência.

Em tempos de internet e da comunicação cada vez mais rápida, é muito importante que o profissional crie sua própria lógica de organização das demandas que chegam para não deixar de fazer algo importante ou de responder alguém por simples esquecimento. Uma dica é criar uma rotina sistemática para checar os canais de comunicação. Há quem prefira, por exemplo, zerar a caixa de entrada dos e-mails logo nas primeiras horas da manhã, ou quem tenha o hábito de deixar algumas conversas marcadas como “não lidas” para responder quando for possível.

Além disso, também é importante ter o hábito de selecionar o que é prioridade e deve ser respondido com rapidez e o que pode esperar para ser feito mais tarde, sem deixar de considerar o tempo que você deverá dispor para a realização de cada atividade. Tudo isso deve estar registrado em uma agenda ou planner, seja físico ou digital. Quem é organizado tem o hábito de escrever suas pendências, listar as tarefas e colocá-las em ordem de prioridade. Essa atitude traz segurança e diminui a possibilidade de esquecimento.

É bom estar sempre com essa lista em mãos, pois mesmo que as pendências sejam resolvidas ao longo do dia, novas tarefas podem surgir a qualquer momento e precisam ser registradas, caso contrário podem acabar se perdendo. Ou seja, o segredo para dar conta de tudo é organização. E assim como todo comportamento, ser organizado é algo que pode ser aprendido e aperfeiçoado.

Equipes não são autogerenciáveis

Publicado por:
25 out

03.21

Não precisar se preocupar com o que seus liderados estão fazendo ou se o trabalho está sendo realizado no prazo e na conformidade é o grande desejo de vários gestores. Este anseio, no entanto, pode ser considerado como uma utopia, pois vai de encontro aos dois principais papeis do gestor: liderar e desenvolver pessoas.

Muito tem se falado sobre o recente conceito de “equipes autogerenciáveis”, aquelas que têm autonomia e responsabilidade o suficiente para cuidar das próprias entregas com excelência. Porém, isso não quer dizer que essas equipes não terão gerentes, regras ou limites, e que todos poderão decidir sobre tudo.

Por maior que seja o desejo do gestor de ter uma equipe disciplinada o suficiente para que ele não tenha que intervir em todas as pequenas coisas, é preciso lembrar que a sua figura é essencial para manter a ordem e garantir os resultados. Ou seja, é preciso dar autonomia sim, mas não basta só orientar uma vez e esperar que tudo ande conforme o esperado.

É papel indelegável do gestor acompanhar a equipe sistematicamente, estimular, corrigir os erros, lembrar dos prazos, motivar os empregados a produzirem mais e melhor e prover incrementos aos processos, buscando melhorá-los. Do contrário, a tendência é que aconteça uma acomodação, o que gera perda de produtividade e equipes pouco desenvolvidas.

Os limites da gestão compartilhada

Publicado por:
23 out

7.5trainees

Novas formas de gestão de negócios e equipes têm ganhado força nos últimos anos. Um desses modelos é a gestão compartilhada, que vai de encontro ao modelo centralizado e autoritário ainda praticado por algumas organizações até então. Porém, ainda há muitas dúvidas sobre o significado de compartilhamento de decisões e dos limites de poder das lideranças e das equipes.

No modelo de gestão compartilhada, a liderança tem o comando e a palavra final nas decisões, mas a equipe participa ativamente do processo e sente-se corresponsável pelo resultado das ações, o que faz toda a diferença no processo decisório e no andamento das definições. Existe abertura para se discutir opções e alternativas de soluções, antes da tomada de decisões.

Mas não é incomum encontrarmos profissionais que acreditam que, quando existe este tipo de gestão, toda e qualquer decisão deve ser tomada em conjunto e de acordo com as ideias da maioria. Na prática, não é bem assim. Em uma organização, nem tudo pode ou deve ser compartilhado; dependendo da natureza, há decisões que só cabem às lideranças. Além disso, é preciso entender que a hierarquia e as posições de poder existem para garantir que os objetivos e estratégias da empresa sejam colocados em primeiro plano, e que nem sempre eles correspondem aos da maioria.

Em um modelo de gestão compartilhada, os profissionais são ouvidos, têm suas opiniões, interesses e pontos de vista considerados, e este conjunto de informações será levado em conta pela liderança na tomada de decisão. Muitas vezes, as equipes só serão informadas do que foi decidido e das razões que levaram àquela decisão, e isso não quer dizer que a gestão deixou de ser compartilhada. Nessas situações, as equipes estarão sendo representadas pela sua liderança. Cabe a ela ponderar os interesses da empresa e dos empregados, e elaborar estratégias para fazer acontecer o que ficou definido em parceria com a equipe.

Seja protagonista da sua própria carreira

Publicado por:
11 out

04.0 desenvolv

Não é difícil encontrarmos jovens profissionais desmotivados e que ficam buscando culpados para seus erros e fracassos, assim como razões para não correr atrás de novas oportunidades. Seriam mesmo essas as atitudes de quem quer ter sucesso na carreira? Associar o que não deu certo ao acaso ou a fatores externos ao invés de focar a reflexão nas próprias ações e nos resultados delas é a melhor estratégia?

Diante de um mercado cada vez mais competitivo, aqueles que assumem uma postura passiva diante da própria carreira e esperam as oportunidades “caíram do céu” só irão trazer prejuízos para si mesmos. Por isso, mais do que nunca, a autocrítica é essencial. É preciso parar e analisar o que está acontecendo, entender a razão da passividade e desmotivação, bem como os motivos para tantos erros e fracassos.

Alguns questionamentos são importantes. Pergunte-se: será mesmo que tenho visibilidade do que eu quero para a minha vida profissional e do que preciso fazer para chegar até lá? Será que as escolhas que estou fazendo estão alinhadas com o meu projeto profissional? Os resultados colhidos até agora atendem às minhas expectativas? Estou refletindo sobre as dificuldades encontradas e transformando-as em desafios e oportunidades de melhoria? Diante das frustrações e impossibilidades, costumo tentar novamente e buscar alternativas? Costumo refletir sobre as minhas necessidades de aperfeiçoamento para chegar aonde quero?

Para ter uma carreira profissional de sucesso é preciso definir aonde se quer chegar, identificar as competências que já tem e as que ainda precisa desenvolver, planejar sua trajetória e definir um plano de ação para chegar lá. E insistir e persistir. Não adianta mais esperar que as oportunidades apareçam, é preciso buscá-las ou até mesmo criá-las!

É claro que nem todo mundo se depara com situações totalmente favoráveis, mas todos são capazes de mudar a própria realidade, seja ela qual for. É uma questão de aceitar ser vítima das circunstâncias ou ser protagonista da sua vida e, a partir disso, ir em busca de seus sonhos e realizações.

A solidão de um empresário

Publicado por:
09 out

03.91 (1)

Empreender e gerir uma empresa exige muita dedicação, conhecimento e persistência. E quem está sozinho à frente de um negócio, sem contar com sócios para repartir as conquistas e dificuldades diárias, pode ter que encarar vários outros desafios.

Não são raros os empresários que optaram ou foram levados pelas circunstâncias a empreender sozinhos, sem a formação de uma sociedade. Porém, em determinado momento, os desafios desta liderança solitária irão aparecer, principalmente quando se deparar com o crescimento da empresa e nos momentos de tomada de decisões.

Não são raras as vezes em que o empresário tem o sentimento de que não está dando conta do crescimento da empresa e que está deixando em segundo plano o que é estratégico por não ter com quem dividir as questões operacionais. Solidão semelhante, também pode ser sentida quando ele não tem com quem compartilhar as dúvidas e a responsabilidades de uma decisão estratégica, que se for equivocada poderá comprometer o futuro do negócio.

É por essas e outras razões que é importante ter pessoas, mesmo que não sejam sócias, com quem se possa estabelecer uma relação de parceria e confiança, compartilhar os anseios, expor problemas e dificuldades, desde as questões mais simples até às mais complexas. Além disso, também é essencial que o empresário entenda a importância de formar executivos que possam atuar como um suporte estratégico para ele num futuro próximo.

Em resumo, “dividir o peso” é essencial para manter a competitividade da empresa, pois sozinho até é possível conseguir crescer, mas a um custo que nem sempre é viável. É certo que quando se tem uma rede de apoio, as ideais e possibilidades se ampliam, podendo gerar melhores resultados para o negócio e um volume de trabalho mais administrável e prazeroso para o empresário.

Regras de ouro para uma sociedade duradora

Publicado por:
04 out

10.11

De forma geral, uma sociedade é formada por indivíduos que se unem em torno de um projeto em comum ou pela vontade de empreender. Na maioria dos casos, são pessoas que já eram próximas e que acham que apenas a afinidade, laços de amizade ou de sangue serão suficientes para que a parceria dê certo. Na prática, não é bem assim que funciona.

O dia a dia à frente de um negócio é exigente e complexo, o que requer muito mais do que afinidade pessoal. A experiência mostra que os motivos do término de muitas sociedades estão ligados às características e ao estilo dos sócios, que na maioria das vezes não são compatíveis do ponto de vista do trabalho, e à prática de não tratar os conflitos.

Por isso, para ter uma sociedade duradora, é preciso lembrar que os sócios, muito provavelmente, têm experiências de vida, conceitos e expectativas acerca do negócio diferentes e/ou complementares. E como em qualquer outro grupo, as contradições e opiniões divergentes vão existir, e com elas, os conflitos. Mas se os conflitos não forem tratados, os incômodos se acumulam e vão os tornando cada vez mais intensos, complicados e difíceis de serem administrados.

Quando se quer uma sociedade saudável, é preciso trabalhar para diminuir as chances de conflitos; estabelecer, desde o início, as questões essenciais relativas ao projeto empresarial – a missão e visão da empresa, valores organizacionais, papéis e responsabilidades de cada um, pactos de autonomia, práticas de remuneração, percentual de participação, entre outros.

E, acima de tudo, é necessário disposição para tratar as situações difíceis que desagradam, ouvir e entender os incômodos e dúvidas do outro, criando uma relação sincera e justa, focada nos objetivos da empresa. Estabelecer um fórum privado dos sócios pode ser um espaço necessário para criar esse canal de comunicação constante. E lembre-se: não existe uma só verdade no mundo, mas sim diferentes formas de pensar. Atuar em sociedade é decidir, em conjunto, o que é melhor para o negócio e abrir mão de posições individuais ou individualistas.

Por fim, vale lembrar que não existe uma receita pronta para a sociedade perfeita. São questões que se ajustam na prática e de acordo com as particularidades de cada negócio. O importante é identificar e respeitar os potenciais de cada um, buscando ter atitudes positivas, que motivem o grupo e fortaleçam os laços já existentes.

Gestão por resultados exige parceria entre lideranças e RH

Publicado por:
02 out

10.0lideranca

A última das cinco diretrizes do RH estratégico, abordadas nesta série, é a Gestão por Resultados. Explicando de forma simplificada, este conceito tem como premissa fazer com que todos os integrantes da empresa “remem” na mesma direção, com o foco no mesmo objetivo.

Ou seja, esta diretriz expressa um modelo de gerenciamento onde todas as ações e processos internos devem estar alinhados e direcionados visando atingir os objetivos esperados pela organização. Avaliação e indicadores de desempenho, associados a prioridades e metas, sistema de reconhecimento por mérito, práticas sistemáticas de feedback e pactuação de projetos de desenvolvimento são algumas das práticas que precisam estar diretamente ligadas à gestão por resultados.

No entanto, apesar de serem coordenadas pelo RH, essas ações só serão efetivas quando colocadas em prática, no dia a dia, pelos gestores. É papel do RH assessorar e apoiar a liderança em relação aos processos que podem ser adotados de acordo com a estratégia da empresa e como podem ser feitos, porém não cabe à área de RH definir as metas ou realizar avaliações de desempenho, por exemplo. Estas são tarefas indelegáveis dos gestores de pessoas.

Sem essa integração e convergência entre gestores e RH, a gestão por resultados tende a não ser efetiva e a desgastar a imagem e o relacionamento com os outros setores. Porém, quando bem executada, costuma trazer reconhecimento para os profissionais envolvidos e aumentar a produtividade da organização.

Gestão por competência como estratégia para a produtividade

Publicado por:
27 set

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A gestão por competência, uma das cinco diretrizes que devem nortear o trabalho do RH estratégico, pode ser considerada como uma das principais ferramentas para que as empresas consigam construir trajetórias sólidas e se manterem competitivas no futuro. Porém, esta tecnologia, na prática, ainda é um desafio para as áreas de RH.

De forma geral, podemos definir por competência, no âmbito da gestão de pessoas, o conjunto de conhecimentos específicos e atitudes que o indivíduo precisa ter no desempenho da sua atividade. A essência da gestão por competência, por sua vez, é identificar o que precisa ser feito para desenvolver nas equipes as competências requeridas para que a empresa atinja o futuro desejado.

Neste sentido, o papel estratégico do RH é, em parceria com as lideranças, sugerir formas para identificar as lacunas de aptidões que existem entre seus profissionais e apresentar maneiras de preenchê-las, segundo as competências necessárias para o futuro. Nessa direção, todos os processos de RH como, por exemplo, seleção, treinamento, avaliação de desempenho, também deverão ser pautados por estas mesmas competências, estando alinhados com as definições do negócio, sua visão e objetivos estratégicos.

Porém, na prática, a Gestão por Competências apresenta uma grande dificuldade para ser implantada. Muitas empresas até dão início ao processo, mas ou o interrompem no meio ou desistem dele totalmente por acharem complexo demais. E entre as várias causas que podem causar esse fracasso, talvez a maior delas seja a pressa. Estabelecer uma gestão por competência requer tempo e paciência para lidar com os erros que irão surgir, sem precipitação, mas com persistência.

A gestão por valores e a prática do RH estratégico

Publicado por:
25 set

7.5trainees

Gestão por valores é uma das cinco diretrizes que caracterizam o RH estratégico, assim como a promoção da integração e convergência de objetivos, conceitos já discutidos nesta série. Mas o que, de fato, significa trabalhar em torno dos valores organizacionais?

Valores podem ser definidos como um conjunto de crenças e convicções que orientam a tomada de decisão e o comportamento de todos que fazem parte de uma organização, guiando as suas práticas e atividades. Os valores definem, de certa forma, o “modo de agir” da empresa, e são percebidos não só pelos empregados, mas também por fornecedores, clientes e parceiros.

Quando a organização não tem valores claramente definidos e compartilhados, toda a interpretação de assuntos importantes ou problemas ficam a cargo das visões pessoais, tornando o ambiente organizacional confuso e muitas vezes contraditório, o que não contribui para a produtividade, nem para o processo de identificação empresa-empregado. Através dos valores é possível conhecer e entender a cultura organizacional e viabilizar o sentimento de orgulho e de identificação positiva dos empregados, que são fatores essenciais no desenvolvimento de equipes estáveis e comprometidas.

Na prática, a gestão de valores significa, na perspectiva da gestão de RH: disseminar e a massificar os comportamentos e atitudes desejados e verificar, sistematicamente, o quanto estes valores estão internalizados e refletindo nas práticas institucionais e nos comportamentos das lideranças e das equipes. Pode-se ainda utilizar os valores como parâmetro para as tomadas de decisões, para mediar conflitos ou superar situações difíceis, afinal de contas, são os valores a principal referência institucional.

Porém, um erro muito comum das organizações é investir em definir os valores, mas não usá-los em prol da gestão. Ter valores para não tirá-los do papel é o mesmo que não ter. Para evitar esta situação, o papel do RH é fundamental. É de sua responsabilidade auxiliar a empresa desde a definição e disseminação até a consolidação de sua prática.

Convergência de objetivos para um RH estratégico

Publicado por:
20 set

10.0lideranca

A primeira das cinco diretrizes apresentadas na série sobre o modelo de RH Estratégico foi Promoção da Integração – tema do artigo anterior – e diz respeito à necessidade da parceria permanente entre os profissionais da área de RH e os gestores da empresa. A segunda a ser trabalhada é tão essencial quanto à primeira, será a Convergência de Objetivos.

Como as organizações são feitas de pessoas, é fundamental que se aumente o foco naqueles que fazem as “engrenagens rodarem”, ou seja, os empregados. E um dos desafios do RH estratégico é construir a imagem da empresa como sendo um bom lugar para trabalhar.

Isso significa ser uma organização com visão de futuro, que oferece oportunidades de crescimento para todos e que, assim, conquista profissionais que sentem orgulho da instituição e do que fazem, que têm sentimento de pertencimento e se enxergam, a longo prazo, fazendo parte da empresa e de seus projetos de futuro.

Neste caminho, é preciso que a base da política de RH esteja ancorada em quatro condições essenciais:

Respeito: a cada integrante da empresa enquanto profissional, cidadão e pessoa. Se existem dificuldades ou limitações na sua atuação, estes devem ser explicitados sem menosprezo nem ironia, demonstrando o intuito de auxiliá-lo, e não diminuí-lo;

Cuidado: todas as orientações para tarefas e delegação de responsabilidades devem ser passadas para os profissionais de forma clara e cuidadosa, com definição dos resultados que são esperados e disponibilidade de suporte nas dificuldades, respeitando o processo de aprendizado de cada indivíduo;

Estímulo: é preciso que os profissionais sejam desafiados à superação de desafios e estimulados à aquisição de novas competências para o crescimento, assim como para o compromisso com toda a equipe, com o trabalho e com a organização;

Reconhecimento: as boas práticas e resultados devem ser reconhecidos e celebrados, assim como as fragilidades e pontos a melhorar devem ser explicitados, buscando levar o profissional a um caminho de superação. As avaliações periódicas são necessárias e devem ser fundamentadas em critérios claros, com equilíbrio dos elogios e críticas.

Estas âncoras, quando articuladas, criam um efeito em rede que reforça a concepção de que a empresa é um bom lugar para se trabalhar e a sensação de que os objetivos da organização e de seus empregados estão em convergência.